Руководитель фирмы назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов. Назначение происходит одному по каждой функции и для каждого процесса в фирме. При этом в больших фирмах между президентом фирмы и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, ответственные за различные среды бизнеса.

•Владелец процесса несет операционную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Он ответственен за ресурсы, относящиеся к конкретной функции.

•Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу, при этом он заключает трехстороннее соглашение между оператором, владельцем ресурса и владельцем процесса. Кроме этого, владелец процесса назначает руководителя для каждого из своих конкретных процессов. Этот руководитель несет операционную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

•Различие между старой и новой структурой проявляется в основном в работе над определенным проектом или процессом.

•В старой структуре руководитель проекта сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Цели подразделений могут быть различными и возможно проявление конфликтных ситуаций между ними.

•В новой структуре руководитель процесса набирает сотрудников из различных подразделений исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также, исходя из конкретных заданий и организует их в команду.

•Члены команды – это операторы процессов, каждому из которых отводится участок работы в соответствии с его опытом и навыками.

Проект по реинжинирингу бизнеса включает в себя следующие этапы:

1.Разработка образа будущей фирмы. Здесь проводится спецификация основных целей фирмы, исходя из стратегии фирмы, а также потребностей клиентов общего уровня бизнеса.

2.Создание модели существующей фирмы (обратный реинжиниринг или ретроспективный инжиниринг). Здесь менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей фирмы. Они должны документировать основные бизнес-процессы и оценивать их эффективность. Предполагается, что здесь строится абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить.

3. Разработка нового бизнеса (прямой реинжиниринг). Она состоит из трех блоков:

•перепроектирование бизнес-процессов. Здесь создаются более эффективные процедуры, основанные на построении элементарных заданий, определяются способы использования информационных технологий, осуществляется идентификация в работе персонала.

•разработка бизнес-процессов на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуется команда для выполнения работ и группы поддержки качества.

•разработка поддерживающих информационных систем. Здесь определяются необходимые ресурсы: оборудование, программное обеспечение и реализуется специализация информационной системы фирмы.

Результатом данного третьего этапа является то, что называется специализацией целей фирмы, т.е. взгляды на будущий бизнес.

Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов по проектированию, разработку поддерживающей информационной системы с целью получения моделей перепроектированной фирмы.

4.Внедрение перепроектированного бизнеса. Здесь перепроектируемая фирма должна быстро и органично внедриться в новую организацию.

5.На этом этапе происходит интеграция

итестирование разработанных процессов и поддерживающих информационных систем, происходит обучение сотрудников и установка информационных систем и переход к новой работе фирмы.

•Замечание: перечисленные 4 этапа могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Данная модель показывает работу по реинжинирингу бизнеса, выполняемую в контексте разработки бизнеса, и подчеркивает тот факт, что реинжиниринг состоит из двух основных шагов: обратного и прямого инжиниринга новой компании. Модификация данной модели может применена для реинжиниринга какого-либо бизнес-процесса в рамках организации. При этом, несколько уменьшается значимость разработки образа будущего бизнес-процесса, так как это может происходить совместно с построением существующей модели процесса.

Выполнение работ по инжинирингу является итеративным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании. Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Хорошие методы моделирования, и инструментальные средства значительно уменьшают риск. Но если все же приходится возвращаться, важно быть последовательным в обновлении моделей, чтобы отразить перемены, привнесенные итерацией.

Способы разработки моделей бизнеса

1)традиционные подходы разработки моделей;

2)объективно ориентированные подходы (ООП).

Вкачестве 1-го подхода можно выделить структурный анализ и структурное проектирование. Эти способы основаны на так называемой функциональной декомпозиции (функциональный подход). Следовательно при моделировании сложные информационные системы разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других.

Вфункциональном подходе главным структурообразующим

элементом является функция (действие).

Сущность функционального подхода к моделированию бизнеса (бизнес-процессов) сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, использующие ресурсы, организационные единицы и т.д.