Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет

Магистратура

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Учебно-методическое пособие для практических занятий

Электронное издание

Красноярск

СФУ

2013

1

УДК 65.29.3я73

ББК 339.138(07)

Ф796

Составитель Филимоненко Ирина Владимировна

Ф796 Формирование маркетинговых стратегий: учебно-методическое пособие для практических занятий [Электронный ресурс] / сост. И.В. Филимоненко. – Электрон. дан. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2013. –

Систем. требования: PC не ниже класса Pentium I; 128 Mb RAM; Windows 98/XP/7; Adobe Reader V8.0 и выше. – Загл. с экрана.

Целью учебно-методического пособия для самостоятельной работы по дисциплине «Формирование маркетинговых стратегий» проводятся для формирования у студентов навыков стратегического анализа, разработки маркетинговой стратегии и умения обоснованно формулировать и защищать результаты своей работы.

По дисциплине запланированы практические занятия в объеме 30 часов. Предназначено для подготовки магистров по направлению 080200.68

«Менеджмент», программы магистерской подготовки 080200.68. 06 «Маркетинг».

УДК 65.29.3я73

ББК 339.138(07)

© Сибирский федеральный университет, 2013

Учебное издание

Подготовлено к публикации ИЦ БИК СФУ

Подписано в свет 27.03.2013 г. Заказ 566. Тиражируется на машиночитаемых носителях.

Издательский центр Библиотечно-издательского комплекса Сибирского федерального университета 660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 79

Тел/факс (391)206-21-49. E-mail rio@sfu-kras.ru http://rio.sfu-kras.ru

2

3

Трудоемкость практических занятий по разделам и темам дисциплины «Формирование маркетинговых стратегий»

Дисциплина «Формирование маркетинговых стратегий» входит в вариативную часть профессионального цикла подготовки магистра по направлению 080200.68 «Менеджмент», программы магистерской подготовки

080200.68. 06 «Маркетинг».

Процесс изучения дисциплины «Формирование маркетинговых стратегий» направлен на формирование у магистрантов следующих компетенций:

Общекультурные компетенции (ОК):

способность принимать организационно-управленческие решения и оценивать их последствия (ОК-4)

Профессиональные компетенции (ПК):

способность разрабатывать корпоративную стратегию (ПК-2)

способность разрабатывать программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию (ПК-4)

владение методами стратегического анализа (ПК-7)

способность анализировать рынок и рыночную конъюнктуру, изучать поведение потребителей (мотивы, предпочтения) и проводить анализ деятельности конкурентов, оценивать и прогнозировать спрос, емкость рынка, долю предприятия по отношению к конкурентам, риск конкурентной борьбы

(ПК-15)

способность формировать приоритеты продуктовой политики компании, включая элементы бренд-менеджмента, пакетирования продуктов и маркетинга услуг, формировать ассортиментную политику с учетом жизненного цикла изделий, оценивать конкурентоспособность продукции предприятия (ПК-16)

способность разрабатывать и использовать ценовые стратегии в управлении жизненным циклом продукта и ассортиментных линеек, формировать ценовое восприятие товара для достижения выгодных объемов продаж, повышения привлекательности товара, доведения идеи ценности товара до потребителя (ПК-17)

способность проводить выбор эффективных инструментов системы ценообразования для конкурентной политики предприятия (ПК-18)

способность организовывать системы распределения продукции, прогнозировать развитие спроса, продаж, товарооборота (ПК-19)

способность формировать каналы распределения и выбирать торговых посредников, а также разрабатывать программы оптимизации каналов распределения в связи со стадиями ЖЦТ (ПК-20)

способность развивать коммуникативные связи предприятия с рынком, повышать осведомленность потребителей о продукции предприятия, проводить (или заказывать) рекламные компании и осуществлять мероприятия по

4

стимулированию сбыта, разрабатывать медиапланы стимулирования продаж

(ПК-21)

способность планировать маркетинговые мероприятия на стратегическом и оперативном уровнях на основе анализа международных и российских тенденций развития рынков (ПК-22)

способность организовать маркетинговую деятельность на предприятии; проектировать маркетинговые мероприятия в увязке со стратегией развития предприятия, формировать систему управления маркетинговой деятельности, обеспечивать рациональное использование всех видов ресурсов (ПК-23)

уметь обосновывать стратегические цели и задачи маркетинга во взаимосвязи с общими целевыми ориентирами компании (ПК-24)

уметь сегментировать рынок на макро- и микро- уровнях, разрабатывать маркетинговые стратегии конкуренции в реальном и виртуальном рыночном пространствах, оценивать конкурентоспособность продукции и компании в целом (ПК-25)

уметь представлять интересы компании в области маркетинга во взаимодействии с конкурентами, потребителями, посредниками (ПК-26)

уметь формировать позитивное общественное мнение (имидж) о фирме и ее товарах (ПК-27)

Целью практических занятий по дисциплине «Формирование маркетинговых стратегий» является формирование у студентов навыков:

-определения приоритетных маркетинговых целей фирмы;

-разработки альтернативных вариантов достижения намеченных целей;

-применения инструментов стратегического анализа и планирования для разработки маркетинговой стратегии фирмы,

-использования возможностей стратегических моделей и матриц для маркетингового управления потенциалом компании, ее поведением на рынке, выбором конкурентного положения,

-проведения оценки целесообразности и рисков маркетинговых стратегий,

-адаптации методов и моделей стратегического анализа в практическую деятельность конкретной организации.

Общий объем практических занятий составляет - 0,83 зачетных единиц (30 час.). Распределение аудиторных часов практических занятий по модулям дисциплины представлено в табл.1

Таблица 1 – Структура практических занятий дисциплины «Формирование маркетинговых стратегий»

Формы работы магистрантов

В рамках курса предусмотрены тренинги с разбором конкретных практических ситуаций, кейсов, выполнение групповых и индивидуальных заданий.

Виды аттестации

Текущий контроль проводится в форме оценки результатов и активности работы магистрантов на тренингах.

Промежуточный контроль проводится в форме оценки результатов промежуточных этапов выполнения индивидуального проекта по созданию бизнеса в сфере маркетинга.

Итоговый контроль проводится по итогам результатов публичной презентации индивидуального проекта по созданию бизнеса в сфере маркетинга.

6

Модуль 1. Процесс стратегического маркетингового планирования и стратегия маркетинга

Практическое задание 1. Дискуссия по открытым вопросам к темам:

Тема 1. Стратегическое планирование; Тема 2. Стратегический и операционный маркетинг компании.

Перечень вопросов для подготовки к занятию

1.Охарактеризуйте основные этапы процесса стратегического планирования.

2.Какие корпоративные цели Вам известны? Какова взаимосвязь между этими целями?

3.Какую стратегию роста И. Ансоффа компания обычно выбирает в первую очередь и почему?

Какая из них будет выбрана в последнюю очередь и почему?

4.Компания Douwe Egberts (вместе с дочерними компаниями Kanis&Gunnink и Van Nelle) контролируют более 80% рынка кофе в Голландии.

а) Можно ли сказать в этой ситуации, что проникновение на рынок все еще остается приемлемой стратегией роста? Поясните свой ответ.

б) Какие альтернативные решения Вы знаете?

5.У компании Trix, производящей детские конструкторы, постоянно уменьшается оборот, несмотря на то, что доля рынка, которую она контролирует, фактически увеличивается. Все меньше и меньше детей проявляют интерес к конструкторам. Это означает, что в будущем уменьшится и число родителей, пытающихся заинтересовать своих малышей игрой с конструктором. Какая из стратегий роста И. Ансоффа в наибольшей степени применима в этом случае? Подробно проанализируйте выбранную Вами стратегию.

6.Что понимается под «определением миссии и содержания бизнеса»?

7.В учебнике говорится: «позиционирование ведет к лучшему контролю и, соответственно, к большей прибыльности сбыта». Объясните это положение.

8.Предположим, что некий издатель еженедельного журнала, который реализует свою продукцию через подписку и через сеть книжных магазинов и киосков, намерен увеличить тираж. Укажите несколько возможностей для этого по каждому из инструментов комплекса маркетинга.

9.Предположим, что некая компания в соответствии со своим планом маркетинга на 2004 год намерена достичь оборота в 12 млн. Однако в процессе реализации плана становиться ясно, что фактический оборот будет значительно меньше.

а) Каковы возможные причины?

б) Может ли фактическое уменьшение оборота сказаться на корпоративной стратегии? Каким образом?

10.В учебнике говорится о четырех Р. Некоторые авторы выделяют 5, 6 или 8 Р. Означает ли это, что один из авторов понимает предмет более глубоко?

7

11.Говорят, что по двум причинам планирование является необходимым для любой компании. Каковы эти две причины, и в какой степени это подходит для всех компаний?

12.Можете ли Вы показать на примере, что планирование и координация идут в компании рука об руку?

13.Выделяют разные уровни планирования: А Какие именно?

Б Выберите из следующих возможностей, на каком уровне они определяются:

∙цели по отношению к рыночной доле

∙цели в отношении СБП

∙решения по диверсификации

∙выбирается курс на превращение в лидера по затратам

∙определение «бизнеса»

∙стратегия сегментации

14.Ниже приведены различные этапы в процессе стратегического планирования в произвольном порядке и аспекты, имеющие значения на определенных стадиях. Поставьте этапы в правильной последовательности и найдите соответствующие аспекты.

Этапы:

1.Определение сложившейся миссии и бизнеса

2.Внешний анализ

3.Внутренний анализ

4.SWOT анализ

5.Определение целей

6.Комплекс стратегических альтернатив

7.Выбор стратегии

8.Определение маркетинговой стратегии

9.определение операционного маркетингового плана

10.обратная связь

Аспекты:

А Анализ соответствия; Б Емкость рынка, технология и клиенты;

В Вызовы рынка (рыночные угрозы); Г Основной бизнес Д Диверсификация;

Е Стратегический разрыв Ж Отличительная компетенция; 3 Конкурентный анализ;

15. Когда определяется бизнес, компания должна сделать выбор масштабов своей деятельности.

А Какие масштабы здесь имеются в виду? Б Каковы эти масштабы для:

8

∙компании Зенит,

∙KLM,

∙Drie Mollen (см. Интернет),

∙Sara Lee (см. Интернет).

16.Каковы, по Вашему мнению, конкурентные преимущества:

∙Лады (по сравнению с Volkswagen),

∙Apple (по сравнению с IBM),

∙Красного Октября (по сравнению с Mars)

17.Компания Brink является лидером рынка буксирных крюков в Европе. Кроме того, эта компания имеет производство офисной мебели во многих европейских странах. В некоторых странах Brink является лидером рынка в области систем обогрева горячим воздухом.

А Перечислите преимущества и недостатки такой комбинации стратегических бизнес подразделений.

Б Назовите другие возможности для роста, принимая за начальную точку буксировочные крюки.

18.Покажите рыночные ниши на потребительском рынке для:

-таксомоторной компании,

-парикмахерской,

-бакалейного магазина,

-телевизионного канала.

Результаты освоения компетенций в ходе анализа ситуации

9

Практическое задание 2. Анализ кейса «Стратегии развития компании»

Кейс«Стратегии развития компании»

Введение. Голландская компания Atag является производителем кухонных приборов. Компания была основана в 1948 году и пользуется высокой репутацией в Нидерландах. Она является примером традиционного семейного бизнеса. В 1978 году персонал компании составил 450 служащих, а оборот достигаг 90 млн гульденов. Основная продукция компании - это современная кухонная плита с кольцеобразным нагревателем. Atag производит различные варианты плит: электрические, газовые или комбинированные. Кроме того, она предлагает встроенные плиты (как газовые, так и электрические), а также встроенные или отдельные кольцеобразные плитки-нагреватели. В 1978 г. Atag контролировала 40% рынка в Нидерландах, и это немалое достижение для компании, продукция которой в основном продается по ценам выше средних. Ее главным конкурентами на рынке обычных плит являются голландские компании Etna, Pelgrim и V&D, а на рынке встраиваемых плит — компании Miele,

Bauknecht и Bosch.

Рынок кухонных плит и плиток включает замещающий рынок (его доля составляет 65%) и первичный рынок (35%). В 1978 году на замещающем рынке наблюдался некоторый застой. После Второй мировой войны качество бытовой техники улучшилось, и заметно увеличился срок ее службы. Более того, создается впечатление, что покупатель не расположен покупать новые бытовые приборы по той причине, что появились другие разнообразные качественные товары. В конце концов, существует так много замечательных вещей, которые можно приобрести за деньги. В 1981 году рынок в целом терпит крах, так как первичные покупки уменьшаются. Строится все меньше и меньше жилых домов и, следовательно, все меньше и меньше появляется кухонь, которые нужно оборудовать бытовыми приборами. Atag также серьезно пострадала. Оборот падает со 100 млн. гульденов до 70 млн. гульденов, при этом 100 служащих приходится уволить.

Как воспользоваться изменением ситуации на рынке. Atag пытается найти выход из сложившейся ситуации, основываясь на принципах маркетинговой стратегии. Рассматриваются следующие альтернативы:

1.Руководство предлагает перейти на выпуск более дешевых, но при этом более низких по качеству товаров. Оно полагает, что таким образом, одним ударом удастся убить двух зайцев: с одной стороны, более низкие цены приведут к увеличению рыночной доли и, с другой стороны, вскоре возникнет потребность в замене ранее приобретенных товаров новыми. Член правления, выступивший с этим предложением, ссылается на пример рынка стиральных машин. Средний срок службы стиральной машины составляет восемь лет. в то время как срок службы кухонной плиты производства Atag равен двадцати годам;

2.Специалисты отдела продаж предлагают использовать новые каналы

10