7. Наиболее поздние сроки начала и окончания работ

Предположим теперь, что срок Т завершения проекта задан заранее. Для того чтобы быть выполнимым, срок Т должен быть, разумеется, больше или равен F, раннему сроку окончания проекта.

Приняв далее, что Т > F, можно сформулировать понятие позднего срока окончанияLF, то есть наиболее позднего срока, в который работа может быть закончена, не задерживая окончания проекта в целом сверх запланированного срока. Подобным же образом

Рис. 64. Расчет наиболее позднего срока начала и наиболее позднего срока окончания для каждой работы.

поздний срок начала LSработы определяется какLF—t, гдеI— продолжительность работы.

Эти значения вычисляются для каждой работы способом, анало­гичным указанному выше, с той лишь разницей, что проект про­сматривается от «Конца» к «Началу».

Мы поступаем следующим образом:

1) указываем значение Т слева и справа от кружка, обозначаю­щего «Конец»;

Свободный резерв времени можно эффективно использовать на уровне оперативного руководства. Если работа имеет свободный

Рис. 65. График проекта со сроками начала и окончания работ.

резерв времени, можно, например, предоставить мастеру производ­ственного участка некоторую свободу в выборе сроков начала ее выполнения. Даже если он отложит работу на срок, равный сво­бодному резерву времени (или меньше его), эта задержка не отра­зится на сроках начала и резервах времени последующих работ

392

(в отношении работ, не имеющих свободного резерва времени, это положение верным не является). Чтобы пояснить эти соображения, вернемся к нашему примеру строительства здания.

12. Снова о подрядчике

На рис. 65 воспроизведен график работ по строительству здания. Слева от кружка каждой работы указаны сроки ES;LS, справа —EF;LF. Допустим, что строительство начинается в нулевой день и должно быть закончено на 37-й день. Полный резерв времени по каждой работе не указывается, так как он легко может быть получен как разность между парами чиселESиLSилиEFиLF. Но те работы, у которых имеется свободный резерв времени, на графике отмечены. Единственный критический путь показан более жирными стрелками. Полный резерв времени каждой из критиче­ских работ, принадлежащих этому пути, равен 3 дням.

Ряд выводов может быть сделан непосредственно из самого графика.

1. Подрядчик может отложить начало строительства на три дня и все же закончит его к запланированному Сроку (если не возникнет непредвиденных трудностей). Такая задержка сократила бы полный резерв времени каждой из работ на три дня, при этом для критиче­ских работ TSсократится до нуля.

2. Некоторые работы имеют свободный резерв времени. Так подрядчик мог бы задержать завершение предварительных работ по монтажу электропроводки на два дня, перекрытия подвального этажа — на 1 день, предварительные работы по монтажу водо- проводно- канализационной сети — на 4 дня, установки коллекторов для дождевых вод — на 12 дней и т. д. по сравнению с ранним сроком окончания этих работ, не затрагивая последующих работ.

3. Ряд работ: е (кладка кирпича), р (покрытие крыши), q(водо­стоки),v(нивелировка площадки) иw(планировка территории) имеют довольно большой общий резерв времени — 11 дней. Подрядчик может пользоваться этими (и другими, имеющими резерв вре­мени) работами для загрузки тех рабочих, которые не могут быть использованы по своей профессии на критических в данный момент работах. Маневрировать работами, имеющими резерв времени, добиваясь снижения пиковой потребности в рабочих определенных профессий или в оборудовании,— это простой способ усреднения загрузки. Если бы подрядчик внес изменения, касающиеся одной или нескольких критических работ, все вычисления нужно было бы произвести заново. Ему это нетрудно сделать, но в больших проектах со сложными взаимосвязями технологических последова­тельностей работ выполнение вычислений вручную значительно более сложно и чревато ошибками. Поэтому были разработаны программы для вычисления с помощью электронно-вычислитель-проекта в какой-то мере короче, чем можно было бы заключить из анализов одних лишь прямых затрат.

При анализе могут, конечно, приниматься во внимание и другие экономические факторы. Например, большая химическая компания начинает строительство завода для производства нового продукта. После того как были утверждены календарный план строительства и срок его окончания, важный потенциальный заказчик выразил

Рис. 66.

готовность оплачивать новый продукт по повышенным ценам, если будет изыскана возможность поставить его раньше запланиро­ванного срока. Компания применяет метод критического пути для составления плана-графика строительства и определяет дополни­тельные затраты, связанные с «форсированным» завершением работ, принадлежащих критическому пути. Анализируя кривую зависимо­сти между затратами на строительство и его продолжительностью, можно выбрать новую дату завершения работ, когда повышенные затраты будут компенсироваться дополнительным доходом, предло­женным заказчиком.

связанныес ним процедуры, не нужно быть специалистом высокой квалификации. График проекта помогает руководителю низового звена уяснить себе последовательность работ и необходимость при­ложения особых усилий для выполнения тех из них, которые являются критическими.

Руководителю, связанному с повседневной деятельностью всех подразделений, оперативное регулирование производства с исполь­зованием метода критического пути позволяет измерять опережение (или отставание) по сравнению с плановыми сроками и при необхо­димости быстро принимать соответствующие меры. Методу критиче­ского пути по самой сути свойственна простота, он дает возможность сосредоточивать внимание на решающих участках больших проек­тов. Это идеальный инструмент для администратора, осуществляю­щего руководство на высшем уровне, на плечи которого ложится в конечном счете вся ответственность за общее планирование и коор­динацию работ по осуществлению таких проектов с учетом целей, преследуемых компанией в целом.