Методы управления проектами

Internationalв 1965Международнаяг. призваннаяProject ManagementассоциацияобъединитьAssociationуправлениясп циалистов, IPMAпроектами) –ластиассоциация,(Швейцария)управл ниясозданная(англроек.

ами (Project Management),

вн дрившая собственную четыр хступенча

тую систему сертификации.

В России IPMA представлетакже Ассоциацией Управления проектами (СОВ-

НЕТ). Международ ые треб вания

мпетенции менеджеров проек ов, а

т кже основанный н

них

российский национальный стандарт, выпущенный

Ассоциацией Управления проектами СОВНЕТ, определяют требо

российскойац по четырем уровням

квалациификацииспециалистов,области проектного

менеджмента:

в н я

1)

знаниям

квалифи

также

процессу их сертифи-

специалист по проектному менеджменту;

2

менеджер проекта;

3

ведущий менеджер

4)

директ

программы.

Международные

требованияпроекта;компетенции специалистов по управлению

проектами содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включа

ющие:1)

20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию про-

ектн го менеджмента;

относящихсягруппами,

щими в

2)

отношениям

между

15 веденческих элементов знаний,

к межличностным

3)

проектах, программахиндивидуумамипортфелях;

11 контекстуальных элементов знаний, относящихсяучаствуюк просу взаи-

В разделы

ребований входят перечисленные ниже элементыорганизаций,знаний

модействия проектной команды

контексте проекта и

•

инициировавших проект и участвующих в нем.

техническойованные сто ны;

компетенций.

ком етенции:

Элементы

•

успешно ть

проектом;

•

заинтереебования управления екта;

•

проектный рискзадачивозможности;

•

качество;

•

бота команды;

•

структура пр

•

замысел

итпроблем;говый продукт проекта;

•

времязрешениефазы

проекта;

•

ресурсы;

•

траты

финансы;

•

•

закупки

контракты;

•

зменения;

•

информация

документация;

•

•

нтроль

отчетность;

•

коммуникация;

•

ста

компетенции:

Элементы• зак ытиепроекта;веденческойкта.

•

лидерство;

•

частие и

•

уве енностьмотивация;себе;

•

самоко троль;

•

раз ядка;

•

тк ытость;

•

твоиентация на результат;

•

рчество;

•

пер говоры;

•

одуктивность;

•

согласование;конфликты кризисы;

•

надежность;

•

понимание ценностей;

•

этика.

Элементы ко текстуальной компетенц :

•

ектно-

управление;

•

программноориентированное-

управление;

•

• осуществление проектов, программ и портфелей (ППП);

•

остоянная организ ция;

•

управление персо

деятельность;

•

алом;

•

здоровьредпринимательская, безопас ость, охрана труда и окружающая среда;

•

системы, продукты

технология;

•

юрид ческие аспекты [1].

•

финансы;

•

PMI

5.3 Сравнение методов IPMA

PMI.

Проведем сравнение

практического инструментария методов IPMA и

С точки зрения практических инс

оба метода ничем не

. И там, и там перечень

ин трументрументов(иерархическая стру тура раб т, ме

тоды сете ого планирован

, необходимость

максимального документиротличавания

ютсяи . д.) совпадают. Различия касаются системного подхода в построении моде-

лей.

В методологиях прим няется

разл чная терминология

для

системного

описания. В IPMA используется пара «процесс – фу кция», в PMI – пара «про

цесс – область знаний». Перечень функций управления IPMA внешне напоми-

нает перечень областей зна

ий PMI (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1 – Соотношение

терминологии методов IPMA и PMI

IPMA, функция

управления

PMI (РМВoK),

знаний

роекта

проектом

по временным

управление содержобластьниемпроекта

едметной областью

интегр ц

й

,

параметрам стоимостью и

финансами

роками проекта

оекте

качеством в проекте

стоимостью проекта

Управление персоналом

ми проекта

рискамикачеством проекте

рисками

Управление человеческими ресурса-

поставками

контрактами Управлениеекте

взаимодействием в про-

Управление

контрактами проекта

изменениямммуникациями

–

В каждом методе

роцессы объединяются в группы.

Соотношение групп процессов по методам IPMA и PMI приведены в таб-

лице 5.2.

методам IPMA и PMI

Таблица 5.2 – Соотношение групп процессов

Методология IPMA

Метподология PMI (РМВoK)

Инициация

проекта

инициации

планирования

ПланированиеАнализ регулирование хода работ

управл

Организация

контроль выполнения

исполнения

бот проекта

Процессы завершения

Закрытие проекта

Несмотря на сх дство названий, име тся сущес венное различие по су-

они стоят несколько

т роне от

сания самихпроектуцессов. В

де

тальное описание процессовпроисход

т внутри каждой обл

знания.

ществу групп процесс

. В мет дологии IPMA группы оцессов эквивалентны

Если отвлечься от

группировкиповторяю оцес ов, то оказывается,

что

методо-

календарным

стадиям

уп авления

всему

. В методологии PMI

(РМВoK) группы

ся на каждой фазе жизнен ого цикла,

логии IPMA фактически

яется двумерн

основном; PMI

(РМВoK) фактически применяется иерархическая декомпозиция модели

[7].

5.4 Гибкие методы

проектного управления

самого процесса ре-

Для проектов, требующих высокого уровня контро

лиз ции, спользуют гибкие методы проектного управления, такие как Agile

взаимосвязанные с ним

Lean (лин),

Kanban

(канбан)

прочие,

(эджаил),также такие,

которые позволяют управлять сразу несколькими составляющи-

сигма)Преимущества.

гибкой методологии проектного управления:

•

лучшая методолог

для

роектов, которые и

еют дело с сервис

•

ние кода, копирайтингнефилизичеспроектирование;ими результатами, например написа-

нтированнымипр зрачен

понятен

для клиента на всех этапах;

•

тлично

подходит для быстрого

•

с заинтересованными сторо

мистарта;

проектбеспечивает быструю коррект ровку курса на основе обратной связи

•

фокусируются на выгоде для бизнеса клиента;

иоритетыпроекта.

• проект дает команде свободу действий, для того чтобы работать твор-

чески

• включаетэффективно;с бя взаимодействие сфокусированностьсотрудничество со всеми членами

•

влечение клиента

про кт дает

разработки;

•

команда

все время вовлечена в пр ект;

Недост тки гибкой етодологии проектного управления:

объ

•

подходит для

с четко определенными требованиями

•

неопределенностьемами;

объеме

сроках работ могут заставить нервни-

•

клиента может не бы ь времени на

проект;

•

чать заказчиков и рук

требует постоянногопроектовводство;слеживания вовлечениеведения документации по

управлению задачами команды;

• заказчик может пересмотреть объемработ;

•

быстрый запуск может привести к неполному выполнению задач.

Agile. В 1970 г. Уинстоном Ройсом была представл

а методика «управ

ление разработкой крупных программных систем» и введено название методи-

ки Agile.

·····························································

Agile – это

т ди и управления прое тами,

ко

торой проект разделенназвание несколь

мелких частей, которые бу

дут завершены

определенному сроку, вместо длительного выпол-

нения всего проекта.

·····························································

собойдая,е напокапоследоватецелыйбудуткомпзакончексьныеметодов,фазы,те илиасогласнонаинебые льшиеработыкоторымподпроекты. Методикабольшой.проектAgileПо мереп азделяетсядставляетзаверше-

ния они складываются

конечный

результат.

Основные

ципы Agile:

•

вовлечение пользователей имеет решающее значение;

•

чтобы

решения, команды должны быть высокоэффектив-

•

ными;

приниматьцикличность как основа;

•

этапностьк проек ов;

на частых представлениях промежуточных результа-

•

применяенцентрируетсяправило работы 80/20;

•

использование совместного подхода к реализации плана;

•

завершение отдельного этапа для перехода к следующему.

Преимущества Agile:

•

условия);

гибкость (его можно подстраивать под разные процес-

•

адаптивностьсыб ое

на

нновационных продуктов с вы-

•

прекрасно

подходит для разработки

соким урреагированиевнем неопределенностиизменения;низкой информативностью.

Недостатки Agile:

новую систему управления на ос-

•

еобходимо каждый раз

Agile;

•

нове принци

процедур реализации

подподходасопряженосоставлять

проектаименениебазовых це

ностей;

• требует глубоких знаний, большихизменениямизатрат административных ресур

По сбольшомув.

счету Agile

следует счи

ть методом п оектного управ-

ления – это

принципов

еализации

проекта, на базе которых разработаны

методынаборп оект-менеджмента.

-

Lean. Согласно Agile, пр ект должен быть разбит на небольшие

рацийтестирования,независимоэтапамидругразработки,. Такимидруга. Каждыйпроизводсэтапами пакетмогутва. Главное,отличабыть этапысячтобысобственнымпланирования,эти этапыпотокомбылипоставок,важныопе-

Этапы Lean из-за своей гибкости обеспечивают

в то, что все

для качественного осуществления проекта.

бразом.

уверенностьОднакометоде не ука

части проекта будут реализованы дол

ным

зываются четкие гр ницы эт пов. Также метод допускает параллельное выпол

нение нес ольких з дач на разных

этапах,

это в свою очередь повышает гиб-

кость

сокра

ает скорость выполнения проекта.

Преимущества• соче ает себе структурированностьсоответствующимгибкость.

•

Lean:

подходит для проектов, требующих четкого исполнения высокого

ка

ства, . к. обладает всем

инструментарием;

Недостатки Lean:

скрупулезную проработку вс

задач

эта-

•

ред олагает детальную

•

пов

прое та (так, например,

масштабных проектах

все их

части

четкий рабочий процесс для ре лизации тдельных частей

требуют к себе такого внимания);

скорости осуществления

отсутствуетпроекта, ч

отрицательно сказывается

всего проекта

(эта проблема решается налаживанием четких комму-

Подобно Agile, Lean представляет собой не ст

мет д, ск лько

екий

никаций и высокой эффективностью руков дства).

образ мышления и концепцию, при помощи которой можно самостоятельно

сформировать такую систему управления проектами,лькоторая будет удовлетво

рять требованиям в ех участников.

страктным,

при сов

ещении его с Kanban (от яп. «к рточка») он становится

Kanban. Если рассмотренный метод Lean представляется отчасти аб

евосход ым инструментом, позволяющим выстраива ь эффективную систе-

стью,

котораянеобходима. Но есть основы, на которыможетопирается вся система:

му

ного управления. Метод Kanban предполагает передачу инкремента

продупроект.

этапа к этапу, в результате чего на выходе появляется готовый

Созданная индивидуально система Kanban

обладать такой гибко-

•

ся вся нужная информация

текущей задаче. Это удобно,

• ограниченноефиксируе. . карточкеколичествоможно обратитьсязадач наводномлюбое

этапевремя;.

ество карточек

для одного этапа всегда регламентир вано. Это позволяет отслежи-

ва

возникновение «заторов»

в потоке

операцийКолич

сразу

же его

•

ус ранять;

пост

янный поток. Задачи поступают в поток, исходя из их приори-

тетности. Это создает непрерывный рабочий процесс.

Преимущества Kanban:

для применения сплоченными командами с нала-

•

идеально

подходит

•

женной коммуникацией;

дедлайны;

позволяет соблюдать

и с о

•

существенно экономит ресурсы

к ,

. к. п едполагает точный расчет нагр зки

исп

й, п

отсутствуютильную расста овку ограничений и

фокусировнание олнителнабюджетепр краща-

ющемся улучшении.

Недостатки Kanban:

для команд, члены которых обладают

•

одходит

большей

п ресекающимися

ругстепенидругом навыками, иначе эффективность ме-

тода

существенно снизится;

ж сткими дедлайнами.

• не очень подходит для реализации проект

Six Sigma. Метод Six Sigma

собой бол

структурированную

вер ию Lean, причем даже более

структурированную,

чем

Kanban. Она отли

чится еще большим

ем, что

зволяет эк

омить ресурсы, повы

шать качество

планированминимизировать объем потерь

брака.

Цель любого проекта заключаетсяпредставляетуд влетворении заказчика каче

ственным

продуктам. Качества можно добиться

ря

про-

цессу

всех

проекта,

ванн

на доскона ьном

нализе его

казателей.составляющихSix Sigma самой подр благодаформнепрерывномуразбирает методы

устранулучшенияпродуктс

проекту проблем.

Основой

этого подхода

служит

алгоритм DMEDI, состоящ й из 5 шагов:

1. Defineпутствующих(определен е): этап аналогичен ранним этапам других систем

ихобусловлчественныесбора ивающиханализад нные.успехпроектепроекта,. Второйа акжеэтапдлянуженопределедля определениятребуемыхпоказателей,данных

ных целей в соо(исследование):ветствии требованиями поруководитесрокам бюджету. Здесь боль

3. Explore

на э

этапе

ль проекта

ринимает

решение о мет дах, посред твом которых команда ож

остичь

п

тавлен

шую роль играет

нестандартное мышление для

возникающих про

блем. 4. Develop (разработка): этап реализации решенийшенияпланов, разработан

ных на предыдущих этапах. Необходимо понимать, что на этом этапе обсл ду-

5. Improve (улучшение) или Control (контроль): данный

является

ется прогресс хода проекта.

ключ вым

ставит перед собой задачу по долгосрочному улучшению пр цес

сов

екта. Для эффективного

я этого этапа

необхо

ные реализацииданны применять полученные знанияпрохожденипо тношению к проекту, и по

димо тщат льно

окументировать извлеченные ур ки, анализировать собран-

•

редлагает четкую схему

проектов;

отношению к деят льности всех организации.

•

постоянно улучшатьреализацииоптимизировать процессы реализа

Преимущества Six Sigma:

•

позволяции про

кта;получать цен ые кол честв нные данные для принятия ка-

•

ч

ственных решений и понимания п оекта на более глубоком уровне;

легко

под нужды конкретного проекта.

Недостат адаптируетсяSix Sigma:

•

ередко

с ужит причиной возникновения у проектных команд пута-

•

разныеицы

цели;оритет х, . к. разные этапы проекта ставят перед собой

етод направлен на постоянное улучшение процессов еализации, что

•

может стать причи ой д мотивации

которые не чув-

требует тщательного

конт оля показателей проекта на

•

большие

затраты на анализизмеренияизвлечениесотрудников,урок (при реализации еди-

с вуют удовл творе ия от выполненной аботы;

этапах

реализ ции;

ничных проектов они могут оказаться нецелесообразными).

реализацииТакже Six Sigmaзадач –ребуетпланирование,частых встречцелейнды,и тестированиено сам процесскач стваосу.

ществления проект

будетболее понятен,постановкукоманда всегда сможет придержи-

ваться намеченного плана [8].

5.5 Метод управления проектами Scrum

·····························································

Метод

проектами Scrum – это очень гибкий

метод, признанныйуправлениясемействе Agile наиболее структурирован-

ным.

·····························································

Метод

пр ектами Scrum широко используется как «облегчен-

ый процесс» при использовании

методи

разраб тки. Он относится к

наиболее эффектуправлениявным методам

гибкойразработки прое

тов.

Понятие scrum («с рам») впервые

в середине 1980-х гг. в

рабогов

тах японских ученых И уджиро НонакипоявилосьХиротаки Такеучи, к гда они

рили об успехе проектов,

азработке котор х уча твовали неб

льшие коман-

ды без жесткой специ

зации. Эти команды они

равнивали

ко струкцией

(от англ. scrum)

регби,

назначающейся

судьей при

остановке игры

схваткиили пр нарушении правил.

Позже, в 1993 г. америк нский программист Джеф Сазерленд

этот подход, когда разрабатыв

методологию для компан

Easel. Тогдаприменилон

в л его официально Scrum. А два года спустя разработчик

по

азработке ПО Кен Швабер форм лизовал этот процесс

консультантвсей

индустрии вообще.

то, что

метод Scrum был

ссчитан на

Несмотря на

ботку IT-проект в, сегодня

применяется

других

бластях. П

этом н

иент руется

столько первоначальнопроцесс

сколькоприменительнона оцессразра-

работки. Таким образом,

Scrum-

может как дополнить собой любой

другой упр вленческ

й

п

цесс,управлениетакуправления,выс упать качестве самостоятельного.

Каждая итерац

я

екта может быть

представлена в виде цепочки: пла

нирование –

– реализация – анализ. Благодаря фиксированным

требован ям фиксированиеодной итерации как к фазе выполнения проекта,

также воз

менять длину итераций, можно эффективно управлять

балансом гиб-

можностикости планируемости разработок.