Методы управления проектами

практикелишеныВыделяют. неСформировалприменявшиесясь .оргапринципиальныеизационные орструктуры,низационныеранееф рмыроссийскойоргани

•

функциональнуюследующиетруктуру,

спользование суще-

осуществляет лишь бщ ю координацпредполагающуюработ;

зации проектной деят льно

и:

•

ствующей иерархической структуры организации. Менеджер проек

ивизиональную

ф рму

организаци

управления

(разновидность

функциональной

руктуры, сформированная

региональному, про-

или технологическому признакам);

•

дуктовомуы га изации;

комплекс

аб

ст уктуру. Данный подход предпол гает,

•

проекта разрабатывается независимо

т иерархическчтой структу

проектнуюматрич

. Промежуточная

форма,

объединяющая пре

Могут быть выделеныструктуруи

разновидности матричной структуры органи-

зации:1)

имущества проектной

функциональной с

уктур управления.

я матрица, когда координатор проекта отвеч ет за координацию

2)

сбаланс рованная

матрица, когда менеджер проекта координирует все

задач по п оекту, но имеет ограниченную власть

д ресурсами;

3)

работы и

разделяет ответственность за достижение

цели

руководи-

жесткая матр

когда менеджер проекта обладает максимальными

телями функц ональных подразделений;

полномочиямица,но

несет полную ответственность за выполнение за-

1.4 Функции, подсистемы

и методы управления проектами

дач проекта.

ф нкции включают основные, базовые виды деятельно-

осуществУправленческиеения, оценку,осуществлятьотчетн сть, экспертизу, проверкупланирование,приемку, админи-

сти, кото ые должны

управляющие работники на всех уровнях

екта, ана из,

сост

вление проектамипровождение бюджета роекта, организацию

во всех

едметных областях по

екту.

нтроль про

Функции упр

ения

включают:

стрирование.

элементытельноструктурысамостоятельныхвпредметныхсамом общемобластейеговключаютрамкахуправляемых. сроки,Предметныетрудовыэлементобластиов проекта,управляемыестоимостьотноси

изд ржки, доходы, заку кивидепоставки ресурсов

услуг,ресурсы, (уже з куп-

ленные),

проекту, риски проекта,

информацию и к ммуникации,

В каждом конкре ном случа

мыгут добавляться специфические

подсистемы.

качество измененияпр. Э

подсист

присутствуют практиче

в любом проекте.

Отличие подсистем от функций

проектами заключается в

том, что подсистемы ориенти

ованы на предметную область,

функции наце

ы на специфические процессы, процедурыуправленияметоды.

Управление подсист

мой вк ючает

выполнение

пра тически

всех функций. Так, плани

вание и

тах,

планирование расходов

качест

на одинаковых пр

цедурах

к нтроль расходов базируются на одной

той же предмет ой области – затра-

составления планов, сетевом моделированиибазируется.

Подсистемы управления проектами по основным предметным областям

подразделяют

на управление содержан ем проекта, объемами работ, време

с в,

человеческ ми

рисками, запасами ресурсов, информацией и

коммуникациямстоимостью,.

качеством, закупками

и поставками, ра пределением ресур-

не ,

Правильно выбранныеесурсами,тоды управления проектами позволяют:

ь струк

•

оп еделить цели

кта и провести его об снование; выяв

туру

(подцели, оснпровные

этапы работы,

которые

предстоит

выпол-

•

нить);

объемы и источники финансирования;

определить

•

ции,

необходимыеходимые

сурсы;

кон

исп лнителей,

частн сти через процедуры торгов

•

подобратьоп еделить сроки выполнения

составить график его

реализа-

•

рас рассчитатьсмету

бюджет пропроекта,планировать и учитывать риски;

ку сов; подгот вить

заключить контракты;

.

•

обеспечить

контроль за ходом выполнения

управ

управления проектами включают сетевоепроектапл

ление,Методыка дарное планирование, логистику, структурное

планирование, ре-

сурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМнир

др. [3].

та, такУчастнкак именноки проектаони обеспечивают– основной элементреализациюструктурыего замыслапроек-

·····························································

(рис. 1.1).

Инициа ор

(владелец)

Инвесторы

Другие

проекта

Руководитель

заинте

сованные

проекта

стороны

Команда

Ко куренты

проекта

Общественные

Генеральный

группы населения

Проект

контрактор

Покупатели

Субконт акторы

продукции

Про ктировщики

конечной

Генеральный

Продавцы

продукции

подрядчик, субподрядчики

Производитель

Поставщики

готовой продукции

Владелец

Органы

Лицензоры,

консалтинговые,

инжиниринговые

земельного

власти

участка

участ

ики проекта

В

Рис. 1.1 –

участ

е

от типа прОсновныеекта

реализации могу

приниматьз его

свои функции,зависимоститепень участия

роек

мера

тве

судьбу.

Все эти организациидесятковзависимости от вып лняемыхственностиим функций приня-

Главный участник – заказчик(категории)Customer, Owner) – будущий владелец и

от одной до не кольких

(иногда сотен) организаций. У

жд

из

х

то объединять

конкретные группы

участников

проекта.

пользова ель результатов пр екта. В качестве

ика

выступать как

физическое, так

лицо.

этомзаказчиком

быть как од-

на-единственная орган зация, так и н сколько организаций,

бъединивших

свои усилия, интересыюридическоекапиталы дляПриеализации проекта можетисп льзования его

зическиеЗаказчикамиюридические лица,

уполномоченные

инвесторы,рами осуществлять ре-

результатов.

(застройщиками) могут б

ть

а также иные фи

понятиеклиентНе.(Clientменее), нескольколь расширеннопри

трактующийинвестору (Investorвышеуказанное) –

русскоела-

дывающей средстваважнаяпроект. В

случаях это одно лицостороне,заказчиком.

Если инвестор

заказчик не

одноекоторыхадлежитже лицо,

стор заключает договор

с

заказчиком, контролирует

выполнение контрактовинве

осуществляет расчеты

другими участниками проекта.

Инвесторами Российской Феде ации могут быть:

•

ы, уполн

оченные управлять государственным и муниципаль

•

организацииимуществопредпр ят я,

объединения,

ным

м;

другиепредпринимательскиеюридическ лица всех форм соб-

•

щественные организац

международные организации,

иностранные

•

физические лица – граждане Российской Федерацииюридические лица;ностранные

ственности;

граждане.

получает термин деве

В последнее время все большее

ектов недвижимости, для чего он выстураспространениеает в качестве:

лопер (Developer) – предприниматель,

олучающий прибыль от создания объ-

•

автора идеи проекта;

•

окупателя прав на земель ый участок под застройку;

•

проектирования

объекта, нанимателя других участников

п ганизатораекта, в этом

лучае он финансирует проект сам или привлекает

Проектно-сметную документацию готовят специализированные

-

не бходимые инвестиции.

(Designer . При

ные рганизации, обобщенно

азываемые

этомответственной за

выполнение всего комплекса эт х

работ обычно являе ся

одна

называемая

ген ральнымпроектировщикровщиком (генпроекти-

чик) – юр

лицо, несущее ответственность за выполнение рапоставки)бот со-

ровщикоморганизация,General Designer).

обеспечение проекта (закупк

Ма ериально-техническое

об спечивают организации-

которые можно

объединить под назва

Подрядчик (Contractorпоставщики,Subcontractor, генеральный подрядч к, су подряд

нием поставщ

или генеральный поставщик, Supplier, General supplier .

ответствиидическоеконтрактом.

ектаучастниковсистеменовымиуправлениялицамиоекта..ВКпроектамипоследниеих числу относятся:заставилигоды реалиидополнитьрыночносоставэкономикиучастниковпереходпро-

1)

управляющая компания (Managerial Company) – компания, созданная

2)

для управления другим

другой

партнер (Partner) –

компания,предприятием,

кото фирмой;осуществляется про-

3)

ультант

(Consultant) –

фирмыосуществлениюспециалисты, привлекаемые на

ект по ок занию услуг и/или

р бот;

контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим

5

участн

кам проекта по всем вопросам его реализации;

исполнительный директор (Executive Director);

4)6

спонсор (Sponsor);

менеджер

nager) – лицо, ответственное за

-

-

грамм (Program

-

т в (Project Manager) – лицо, ответственное за

руководство

ство пр граммой;

ветственное за ре

-

функциональныйпроектом;

(Functional Manager) – лицо,

вод твом компании

по согласованию с

менеджером проекта;

ализацию какой-л бо функции по проекту, установленной руко

нансовую

часть проекта;

- финансовый (Financional Manager) – лицо, ответственное за фи-

-

по управл

ию персоналом (Human Resourse Management) – лицо,

ние

человеческих ресурсов;

продуктивное использова

ответственное за подбор, расстановку

7)

техникуправления) ви туальные (программпроектами ение, современные ин-

офис

программами

(Project Office) – ком

коммун кации руководства и участников

(пом щ

ия, орг

плексн

нф аструктура, включающая физическ

8)

фор ац онные технологии) элементы,

обеспечивающие эффективные

участник проекта, команды проекта (Project Member, Participant,

Stakeholder) – лицо, наделенное менеджпроекта;проек

какими-либо

функциями

проекту и находящееся в деловом контакте с другими

Необходимо упомянуть

еще о лицензиаре (Licensor).

участниками команды пр екта.

тель·····························································лицензийЛицензиарноу– это-хау,юридическоеиспользуемыхилив проектефизическое. лицо – облада

Лицензиар

(обычно

условиях) право ис-

пользования в проекте необходимых научно-коммерческихтехническидостижений.

Особое местопредоставляетосуществлен и проекта занимает руководитель проекта

(в принятой на Западе терминологии – менеджер проекта .

заказ

Руководи(инвес

ор или д уг й участник проекта) делегирует пол

·····························································

ель проекта – это юридич ское лицо,

номочия по руководству работами:

пл нированию, контролюкоторомуи -

ординации функций участников проекта.

Под руководством·····························································руководи еля работает команда проекта.

тура,

К манда

проекта –

струк

озглавля мая руководителем

здаваемаяорганизационнаяпериод осу-

ществления проекта с цельюспецифическаяэффект вного достижения ег

целей.

фина сированиерассмотрение. В обязанн сти банка входят непрерывное обеспечениотметимпр ек-

·····························································

в

Завершая

функций

участников ро кта,

роль банка – дного из основныхинвесторов,

тажнейшуюде ежными средствами,

также

кредитова ие генподрядчика для расчетвающихо с

субподрядчиками, если у заказчика

нет необход

мых средств.

1.6 Си

представление управления проектами

еди-

темноез ания по управлению проектами могут быть интегрированы

ную системную модель, представленную на рисунке 1.2.

В

представленной системной модели по управлению проектами выделено

4 блока.

Блок 1. Объекты управления проектами:

•

системы;

•

но-ориентированные организации;

•

проекты;

•

граммы;

•

фазы жизненного цикла объекта управления.

Субъекты

Процессы УП

УП

Рис. 1.2 – Системная

Объектымод ль по управлению проектами

УП

УП

Блок 2.

управления проектами:

щикиСубъекты. д.), возможныепроектауч стники (органы власти, потребители ре-

Функции

Функции

•

лючевые участники

(например, заказчик, инвестор, постав

•

планирование;

зультата проекта);

•

оманд управления проектами во главе с управляющим проекта.

Блок 3. П цессы управления проектами:

•

инициация;

•

выполнение;

•

регулирование или ко троль;

Блок 4. Функции

управления

проектами:

•

закрытие проекта.

•

едметной областью

та;

•

стоимостью

ивременнымфинансапроекта;и

•

проектом по

па аме рам;

•

качеством проекта;

•

рисками;

•

ерсоналом в проекте;

•

уп авление

поставками

контрактами;

•

изменениямкоммуникации;проекте.

тся

Непосредственно

под управлением

проектом

знаний, навыков, методо , средств

тех

при вы

олнениииспользованиепроекта це-

лью достижения или

превышения ожиданологийучастниковпонимароекта.

•

1

Контрольные вопросы

главе 1

Охара·····························································теризуйте понятие «проект» с озиц и национальных требова-

2

ний к компетенции сп циалистов СОВНЕТ и PMBoK.

В чем состоит российское понимание проекта?

3

Перечислите

проекта.

5

Что

ожет бы результатомпризнакиекта?

4

Охарактер зуйте критерии SMART.

проектов от операционной дея-

6

В чем отличительосновные

особенности

7

Опишите системную модель по управлению проектами.

8

тельности в компа ии?

н

е понятия «п ограмма».

К к

9.

ы осн вные актер

стики

?

10.

СформулируйтеНазовите характеопределизуйте

классыпрограмм.

по управлению проектами

Большой вклад

развитие

широкое

управ ения проек-

тами внесли

фессиональные организации, объединяющие специалистов по

уп авлению проектами

разных стр нах.

распространениеК 1970 г.

народныест ан различныхобъединенияко тинентов

образовали свои национальные,офессионалызатем развитыхмежду-

•

– Internetорганизации:(с 1995 . IPMA);

•

Севе ной Америке – PMI;

•

Европевст алии – AIPM;

•

в Азии – ENAA.

ные контакты для

организации со временем установили тесные вза

об Эти ф рмацией,

вза

ного участия в

в димых национальных

и международных форумах по управлению проектами, обмена публикациям

пециальных изданияхидеями,. .

Таким образом, уже в 1970-х гг. сформ

ровался

воеобразный «мир

который объединил спец

алистов

разных континентовуправлениястран, напроектами»,авления сфер деятельности, национально-

стей

культур. Все это сыграло существенную роль в развитии управления

проектами [4].

(IPMA)

2.1 Международная ассоциация управления

Первой

наиболее

крупной международной

й в

области

управления проектами

является Internet, с 1995 г. – IPMA,проектамибъед няющая более

40 национальных ассоциаций управления

организацколо 30 000 членов

практически из всех развитых европейск х проектамистран, акже Китая,

Тай-

ваня, Южной Африки, Турции, Египта, США, Бразилии,

МексикиИндии,других

стран. Сегодня потенциальными

членами

IPMA являются

национальные

организации таких стран, как Япония,

Канада,профессиональныеЮжная Корея

многие

другие.

IPMA. В 1965 г. известный проект-менеджер фирмы

Краткая

Dornier

Г) Роланд Гуч собрал

П риже группу экспертов

про

ектами из ЕвропыисторияСША. Эта встреча

к образованию о га изации In

разденведущейивающейпрофессиональнойВсемирныйуправлениеконгресспроектамимеждунарInternet,воднойвсемкоторыйорганизацией,мире. собралВ 1967 гоколо.поддв Вене400рживающейбылспециалипровеи

стов со

сего мира.

Международная Ассоциация управления проектами (IPMA) зарег стри

анаПервый

как некоммерческая, професс ональная организац

я, ос

овной фунШвейцариикоторой

содействие разв тию

широкому примене-

н ю на

практ ке методов

сред тв управле

ктами

разных странах

мира. IPMA

стабильно

развиваетявляется

как организация

действует

развитию

управления

проектами

как

самостоятельной

профессиональной

дисципли

ны [4].

Члены IPMA – это преимущественно национ льные ассоциации по

ю

. Деятельность таких

ссоциаций направлена на обеспечение

нальных потребностей специалист в,

работающих

области

управ-

ленияпрофесси ектамии,

своих странах на родн м языке. В свою

очередь IPMA

обеспечивает профессиональные потребности

национальных

ссоциаций на

междун род ом уровне.

охватывают многоч с

Национальные общ ства управления проектами

ленные исследовательские, проектные, учебные

веде

ия

организации,

жиниринговые, консульт ц онные, промышленные,

инвестиционные,

стрин

льные

п

компа

другие

организации,

занятые подго

вкой,

изм управления проектами согласдеятельностиопределен ым куль

реализацией

управ ением проектами

во всех сферах

. Это про

урным тфирмыеб в ниям во всех типах

. Кроме того, установленные кон-

двигаетакты с

офессионанальными

ассоциациямипроектовСеверной Ам рике, Авс ралии, Азии и

Южной Африке гарантирую

истинно г обальные масштабы рабо ы IPMA.

Цельнаци

задачи IPMA. Главн й целью IPMA является развитие профессио-

нализма в области управления проектами.

IPMA ставит перед собой следующие основные

•

международный обмен идеямизадачи:опытом по реализации

обеспечиватьти управления проектами;

•

управлению проектам ;

ления

развитие и использование современных методов управ

•

ек ами;

одейств

ь кооп рации ученых, специалистов и практиков в обла-