4. Внедрение управления бизнес – процессами.

Данный раздел посвящен тому, каким образом и где следует внедрять BPM в организации. Улучшение процессов и получение результатов является не окончанием, а лишь началом управления бизнес-процессами. Выше рассматривалось, как обеспечить существование культуры постоянного совершенствования и мониторинга процессов, но этого не достаточно. Организация должна иметь необходимую структуру, обеспечивающую понимание выгод BPM и их постоянство.

Опыт показывает, что хотя подразделения BPM может начать работу с проекта, необходимо долговременное и структурированное решение чтобы обеспечить постоянное усовершенствование.

Внедрение BPM в организацию требует:

Четкого организационного позиционирования BPM с ясным распределением ролей, обязанностей и уровней полномочий;

Структуры, которая может развиваться вместе с растущим значением BPM в организации. Уровни встраивания BPM в структуру организации:

Уровень 1. Цели проекта BPM (начальный). На данном уровне необходимо решить следующие проблемы:

• Проект должен формировать осознание BPM, чтобы обеспечить твердую приверженность и достаточную поддержку. Важно найти баланс между общими выгодами и конкретными результатами самого проекта.

• Проект должен быть согласован с другими инициативами, чтобы выявить суммарный эффект усовершенствования процессов.

• Достаточное распространение информации в начале проекта.

Структура проекта BPM должна включать: менеджера проекта BPM; архитектура процессов, чьи основные обязанности – обеспечить согласование проекта и архитектуры процессов с общей архитектурой предприятия, а также информирование нужных людей внутри организации и их вовлечение в реализацию архитектуры процессов; консультанта BPM; специалистов, моделирующих процессы; бизнес тренеры.

Уровень 2. Цель программы BPM (повторяемый). На этом уровне важно решить следующие проблемы:

• Программа BPM должна поддерживать баланс между обеспечением успеха отдельных проектов и стремлением следовать формирующимся стандартам и методам организации.

• Программа BPM может набирать ход, используя опыт, извлеченный из предыдущих проектов.

Помимо основных участников проекта BPM, а программе должны принимать участие следующие лица: менеджер программы BPM, архитектор процессов, специалист по моделированию процессов или контролер качества; консультант BPM; администратор инструментов моделирования и управления процессами.

Уровень 3. Центр совершенствования бизнес-процессов (сформированный). К этому моменту организация успешно реализовал несколько крупных проектов и BPM набрало ход и импульс. На данном уровне происходит: установление стандартов процессов, предоставление бизнесу высокопрофессиональных ресурсов в плане процессов, постоянное внедрение в организации BPM, сохранение ведущей роли в управлении бизнес-процессами. На третьем уровне важно решить такие проблемы, как: достижение поставленных целей; направление людей, которые хотят работать более процессно-ориентированно, наставляя людей, задумывающих инициативы в сфере процессов; финансирование.

Уровень 4. Главный руководитель процессов (управляемый и оптимизируемый). Управление процессами имеет стратегическое значение. Чтобы процессы получили максимум внимания и обязательств исполнительного руководства, решающим шагом является назначение специального ответственного лица – главного руководителя процессов, который будет следить за следующими аспектами: обслуживание клиентов, разработку новых продуктов, стратегию закупок, стратегию выполнения заказов, стратегия лидерских ресурсов и обучения, стратегия учетов финансов, технологическая стратегия. Главное руководство должно отвечать за: сквозные процессы в организации; достижение целей процессов; сохранение направленности на клиента; обеспечение решения проблемы; планирование, управление и организацию процессов в целом; сопровождение программ, общее управление качеством; совершенствование процессов; автоматизация процессов; управление эффективностью процессов; пропаганда процессов.

Если организация достигла наивысшей зрелости BPM, ответственность за процессы может быть распределена линейно по сквозным процессам, а структура функциональной мешанины организации устранена.