3. Этапы управления: от управления проектом до лидерства.

Управление проектом, организация и группа проекта не смогут обеспечить его успех без отлаженного управления. Хороший менеджер проекта уже не означает просто знания и навыки, подходящие для традиционных методологий проектного управления. Менеджеры проекта BPM должны обладить прочными навыками:

• Управление изменениями персонала;

• Управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами;

• Глубокие знания и опыты реализации проекта BPM.

Отличие проектов BPM – в воздействии на людей и культуру бизнеса, т. е.:

Обеспечить чтобы объем проекта давал достижение бизнес-целей посредством усовершенствованных процессов; управление заинтересованными сторонами обеспечивает реализацию проекта и долгосрочные изменения в поведении персонала и устойчивость изменений для бизнеса; препятствия культурным изменениям и планирование непредвиденных ситуаций для неочевидных и трудно определяемых рисков должны быть встроены в план проекта; работать со спонсором, руководящим комитетом, советом проекта, бизнесом и пользователями для контроля неопределенностей и обеспечения неявных результатов, приносящих вклад в достижение целей стратегии и показателей организации; критерий успеха проекта в равной степени определяются количественными и качественными показателями.

Вклад опытного консультанта бизнес-проекта заключается в следующем:

• Объективно разрешать ситуации, когда необходимо пойти на компромисс в ходе проекта;

• Сохранить целенаправленность проекта, самофинансирование и реальную отдачу в виде бизнес-ценности;

• Обеспечить правильное внесение в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала и культуры, как существенной частью проекта;

• Обеспечить постоянное участие заинтересованных сторон, удовлетворение их нужд и целостность на спешное внедрение BPM.

На разных этапах разработки бизнес-проекта существует точки остановки проекта, так называемые «шлюзы» проекта. «Шлюз» - это ключевой контрольный пункт или сдаточная стадия по ходу проекта. На подходе к такому «шлюзу» он всегда считается закрытым, пока менеджер и спонсор проекта не сочтут, что имеется достаточно информации, чтобы открыть шлюз и продолжить проект.

Существует 5 шлюзов:

1. Изучение заинтересованных сторон. Одним из первых действий в проекте должно быть определение и последующее изучение и анализ заинтересованных сторон.

2. Осознание размаха изменений. На начальных стадиях планирования проекта нужно определить и документально зафиксировать требуемый размах изменений и нацеленности заинтересованных сторон, как они видятся на этом этапе. Должно присутствовать очень четкое понимание масштабности изменений, требуемых организацией.

3. Способность организации к изменениям. Возможность организации меняться подвергается испытанию в проекте BPM, ее нужно выяснить в самом начале проекта, поскольку если проект требует значительных изменений, а степень зрелости организации не позволяет ей справиться с масштабом требуемых изменений, проект обречен на неудачу в зародыше.

4. Принятие BPM организацией. Процессно-ориентированные взгляды организации определяются ее BPM-зрелостью, пониманием BPM руководителями и их вниманием к процессам.

5. Техническое исследование. Если проект предусматривает автоматизацию и взаимодействие с существующей инфраструктурой, на ранней стадии проекта необходимо провести техническое исследование, чтобы убедиться, что выбранное решение действительно способно стыковаться с требуемой инфраструктурой. От этого зависит развитие проекта или его остановка.

Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами. Сначала надо определить, кто является заинтересованными сторонами (лицами). Заинтересованная сторона – это лицо или группа лиц, у которых есть интерес (положительный или негативный) в проекте. Взаимодействие с заинтересованными сторонами – это целиком и полностью управление взаимоотношениями, что являет собой структурированный процессный подход к необходимым взаимоотношениям в рамках проекта. Взаимоотношение должно быть более формальным из-за сложности проекта.

Управление отношениями для успешной реализации:

1. Формирование внутренней группы заинтересованных сторон.

2. Определение всех заинтересованных сторон и их отношений к проекту.

3. Формулирование роли ключевых заинтересованных сторон в проекте.

4. Сопоставление заинтересованных сторон.

5. Определение наилучшей стратегии вовлечения взаимодействия и управления отношениями с заинтересованными сторонами.

Управление изменениями персонала – один из трех неотъемлемых атрибутов проекта BPM. Это процесс применения запланированных в проекте изменений персонала.

• Сопротивление переменам (страх, ощущение бессилия, отсутствие личного интереса);

• Необходимость изменений и роль лидеров. Люди не любят перемены, и не станут осуществлять программу изменений или участвовать в ней, если не поверят, что это необходимо.

Первый способ:

Считается, что должен произойти кризис, задача руководителя – определить масштаб, остроту и последствия кризиса и донести это до людей. В равной степени важно, что руководитель также должен быть способен указать пути преодоления кризиса – сформулировать и разъяснить новую стратегию, новую модель копании, новую культуру.

Герстен.

Второй способ: Люди должны понять последствия «не решения» проблемы для себя и организации. В первоисточнике говорится, что людям не нужны уговоры: им нужно лидерство – направление движения, постоянство, импульс и настойчивость.

Подготовка к изменениям. Упрощенно мероприятие подготовки изменений делятся на следующие категории:

1. Создание среды, которая позволит людям меняться и поощрять изменения.

2. Обеспечение обратной связи о показателях эффективности и программе перемен.

Как осуществлять перемены. Необходимо совершить анализ требований BPM на основе выбранного сценария, поскольку просто необходимо решить, что и каким образом менять.

Лидерство – один из неотъемлемых атрибутов успешного проекта BPM. Суть лидерства ухвачена в простой мыли:

Мерилом лидерства является стабильно и безупречно работающая система, которую оставляет лидер после своего ухода из сценария.

Чиббер М.Л.

Следует выделить три уровня лидерства:

• Высший руководитель, должностное лицо высшего ранга или менеджер бизнес-подразделения.

• Спонсор программы или проекта, директор программы, а также менеджер проекта.

• Члены группы проекта и бизнес-персонал. Важно понимать, что они обеспечивают ведущую роль друг для друга и другим заинтересованным лицам.

Сфера влияния. Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается различной. Рис 6. Лидеры уровня 1 будут влиять на все или большинство компонентов на рис. 6[4, с.345].

Сфера влияния уровня 2 меняется в зависимости от масштаба и сценария выбранного организацией проекта: от исключительно бизнес-подразделения до почти всей организации внутри.

Лидеры уровня 3 неизбежно будут иметь сферу влияния либо внутри своего бизнес-подразделения, либо ограниченную рамками организации. Стратегия организации ведется лидерами уровня 1. Стратегия – это не план, а «целенаправленный процесс вовлечения людей изнутри и извне организации к проработке новых путей движения вперед» (Стейс Д. и Дафни Д.).

Рис. 6.

Стратегия – это поиск направлений, которые зарядят энергией жизнь организации; структуры обеспечивают социальную организованность, необходимую для воплощения стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структуры должны постоянно переосмысливаться и перестраиваться

Стейс Д. и Данфи. Д.

Слили лидерства. На выбор организацией или бизнес-подразделением сценария проекта BPM оказывает влияние стиль лидерства в организации. Выделяют шесть стилей лидерства:

1. Преобразующее лидерство. Этот тип требует уникальности лидера, который после завершения преобразований должен стать либо героем либо негодяем. Лидер персонально возглавляет программу перемен, убеждая в ней все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, а это очень рискованная деятельность.

2. Делегирование мандата на перемены. В этом случае лидер дает четкий мандат на перемены, но стратегия формулируется и доносится лишь в обобщенных терминах. Исполнение поручается более низким уровням руководства, что может принести к нечеткости посылов и сомнениям относительно путей реализации стратегии.

3. Реакция на остроту проблемы. Этот тип является кризисным управлением и наиболее распространенный стиль лидерства. Обычно он возникает, как реакция конкурента или рыночную ситуацию.

4. Индивидуальная инициатива. Этот стиль лидерства полагается на действующего из лучших намерений руководителя-лидера, который может осуществить изменения.

5. Устойчивое совершенствование. Правильная концепция для мирового лидера.

6. Оппортунизм. Данная стратегия может оказаться чрезвычайно удачной в некоторых организациях. Лидеры, стоящие на позициях такого стиля руководства, стремятся предотвратить кризисы, но являются ведущими в отросли и не отрываются далеко вперед от своих конкурентов.

Лидерства, в частности, состоит в том, чтобы «заразить» людей идеей, желанием достичь результатов и гордостью за достижение этих результатов.