Основы функционального и антикризисного менеджмента
..pdf-субсчет в рамках расчетного счета фирмы;
-самостоятельное распоряжение средствами для выполнения видов деятельности, предусмотренных Положением о ЦФО;
-положение о планировании и регулировании де ятельности ЦФО со стороны КЦ на основе механиз ма согласования бюджета;
-установление договорных отношений между ЦФО с расчетом по производственной себестоимости,
ав перспективе - по внутрифирменным ценам, по зволяющим расширить права ЦФО по управлению за тратами;
-положение о создании централизованных фон дов КЦ для инвестиций и кредитования проектов ЦФО, системе расчетов ЦФО по текущим платежам, креди там и налогам;
-планирование финансово-экономической де ятельности ЦФО на основе установления величины оборотных средств, баланса доходов и расходов, дол госрочных финансово-инвестиционных программ, предусмотренное годовым финансовым планом АО.
При этом ЦФО разрабатывает годовой финан совый план на основе планов по реализации и себесто имости, а также бизнес-планы инновационных проек тов. Анализ этих бизнес-планов по представлению глав ного экономиста и экономического (а не производст венного) отдела до начала очередного года проводит Правление АО.
При определении обоснованности планов покуп
ки оборудования и т. д. учитывается амортизацион ный фонд, прибыль и проценты за кредит.
Процесс планирования начинается с установле ния заданий ЦФО. Центрам прибыли планируются
свободные остатки финансовых средств, договора по внутрифирменной кооперации, задания по конечной реализации товаров и услуг, повышению качества про дукции (о нем судят по числу дефектов, претензий и рекламаций) и росту производительности труда. Цен трам затрат устанавливается смета расходов на выпол нение производственной программы,договора по внут рифирменной кооперации и задания по росту произ водительности труда.
На основе этих показателей разрабатывается про ект финансового плана ЦФО, а затем - проект этого плана для фирмы в целом. После этого происходит кор ректировка финансового плана ЦФО, окончательное согласование и утверждение финансового плана АО, а в итоге - показателей для ЦФО.
Общая схема планирования в новых условиях - от плана реализации, основанного на данных марке тинга к производственной программе, а затем - к пла нам материального обеспечения и снабжения. При этом ЦФО активно участвуют в выработке стратегии фирмы, поиске рынков сбыта, новых технологий, ре зервов снижения затрат.
Проводит реструктуризацию Кировский завод - один из крупнейших в стране машиностроительных комплексов. В 90-х гг. он потерял госзаказ на танки и турбины для военных кораблей. В результате из 75 цен тров прибыли выжило только 33, численность занятых резко сократилась. Однако благодаря реструктуриза ции конкурентоспособность АО сохранилась, с 1996 г. начался рост реализации, средняя зарплата выплачи вается своевременно и почти вдвое выше средней по отрасли. Это было достигнуто благодаря ориентации на рынок, а не на подачки государства. Центры прибы
ли, имеющие свой расчетный счет (без права юриди ческого лица) и выход на налоговую инспекцию, гото вы принять любой, даже небольшой заказ. Повсемест но учитывается расход энергии, тепла, воды и т. д.
Особое значение имеет технологическая реструк туризация, связанная с обеспечением конкурентных позиций на определенном сегменте рынка. На Киров ском заводе создан новый 350-сильный трактор К-744, не уступающий по основным характеристикам зару бежным аналогам при гораздо меньшей цене, трактор фермерского класса и т. д. Место, штамповки, ориен тированной на массовое производство, заняли лазер ная обработка, сварка, склейка и другие технологии, которые окупаются при малых сериях. Сбыт круп ных машин призван облегчить лизинг. АО тщатель но анализирует структуру парка тракторов в различ ных регионах, перспективы его обновления.
АО «Балтика», занимающее свыше 10% россий ского рынка пива, в основу своей реструктуризации также положило маркетинговый расчет (ожидается рост потребления пива в России с 14 до 50 л. в год в течение десятилетия) и вложение практически всей прибыли и амортизации в строительство и освоение новых технологий, позволивших увеличить срок хра нения пива и соответственно радиус его сбыта. Соору жение совместно с французской компанией завода по производству солода позволит благодаря высокому качеству и более низкой цене занять до 40 % рынка, занятого сейчас импортом. При этом более 3 тыс. ра бочих мест создается в хозяйствах Ленинградской об ласти, взявшихся за выращивание специальных сор тов ячменя. Для сокращения сроков возврата инвести ций строительство разделено на две очереди.
Однако в целом по данным опроса 242 директо ров, проведенного Центром социологических иссле дований в 7 городах России, большинство менедже ров связывают выход из кризиса с появлением новых заказчиков (маркетинг - 62 %), дополнительных ин вестиций (44 %), ссылаются на нестабильность эконо мики, высокие налоги, отсутствие долгосрочного пла нирования и другие внешние факторы (см. рис. 6.8). Лишь 28 % опрошенных уделяет основное внимание стратегии реструктуризации фирмы, причем 70 % ни когда не пользовались услугами консультантов в этой области и не видят в этом необходимости.
Программа реструктуризации, как уже отмечалось, призвана учитывать особенности отрасли. Так, в миро вой нефтяной промышленности преобладаютвертикаль но интегрированные компании с объемом добычи не менее 40 млн т., которые транспортируют нефть, перера батывают ее, реализуют нефтепродукты, ведут развед ку, ремонт скважин и т. д. В России эта отрасль одной из первых была децентрализована и перешла на конку рентные основы. «Лукойл» занимает первое место по объему продаж на одного работника, участвует в круп ных зарубежных проектах, однако при падении цен на экспортную нефть проигрывает из-за сравнительно не больших объемов переработки сырья. «ЮКОС» зани мает одно из первых мест в мире по запасам и по добы че нефти, но нуждается в финансовой реструктуризации в целях увеличения рентабельности затрат на оплату тру да. «Сургутнефтегаз» не имеет долгов, ограничиваясь, в основном, добычей нефти. Десять других добывающих и около 200 торговых и сервисных компаний вынужде ны будут вступить в альянс с крупными корпорациями (включая «Сиданко»,«Татнефть», «Башнефть»).
286 ^ иви||нав|н|анаава
Таблица 6.6 Сравнительные характеристики шахты «Распадская» и
зарубежных угледобывающих компаний
Показатель |
Шахта |
Зарубежные |
|
«Распадская» |
угледобывающие |
|
|
компании |
Коэффициент использования |
37 |
70 |
техники, % |
|
|
Себестоимость тонны угля, $ |
22 |
11 |
Годовая зарплата рабочего, $ |
3,7 тыс. |
30 тыс. |
Годовая выработка рабочего, $ |
9 тыс. |
140 тыс. |
Реструктуризация отрасли требует закрытия взрывоопасных и неперспективных шахт при одно временном развитии других сфер бизнеса. Например, АО «Интауголь» намерено превратиться в горнодобы вающую компанию по добыче, переработке и реализа ции угля, марганца, золота, минеральных пигментов, строительного камня, а в перспективе - ферросплавов и электродов. Особое значение имеет выделение пер спективных шахт и разрезов, их техническая реконст рукция и резкое сокращение затрат и тарифов на пере возку (в Печорском бассейне производительность тру да на 70 % выше, чем в Кузбассе, однако с учетом тари фов цена угля достигает 72 дол. за тонну, что неприем лемо для рынка).
Возрождение экономики России во многом зави сит от автомобильной промышленности, дающей зака зы большому числу фирм во многих отраслях. В конце 90-х гг. выросло производство легковых, грузовых ав томобилей и автобусов, особенно сборка из иностран ных комплектующих (Н. Новгород, Москва, Калинин град, Петербург, Ростов, Таганрог, Елабуга, Тушино
в
и Голицино в Московской обл., Ленинградская обл., Миасс, Ижевск и др.). ФПГ «Нижегородские автомо били» (более 40 предприятий, банков и страховых ком паний стран СНГ) обеспечивает 60 % российского про изводства грузовиков, 40 % автобусов и 13 % легковых автомобилей, успешно выпускает грузовики «Газель» с дизельным мотором, новую модель «Волги» и т. д. Ульяновский завод - новые вездеходы и т. д.
Основная проблема реструктуризации здесь со стоит в регулировании конкуренции с импортом (в т. ч. из Узбекистана, Украины, Белоруссии), реорганиза ции дилерской сети на основе сокращения доли барте ра (АвтоВАЗ сумел сократить ее с 90 до 40 %), рест руктуризации бюджетных долгов, а главное - разра ботке и освоении в сотрудничестве с иностранными корпорациями конкурентоспособных моделей. Оди наково неприемлемы как чрезмерно высокие акцизы и пошлины, ограждающие отечественных произво дителей от конкуренции, так и обвальное снижение торговых барьеров, которое приведет к ликвидации сотен тыс.яч рабочих мест.
Для реструктуризации отрасли необходимо бо лее 2 млн. дол. инвестиций в год, а ее инвестицион ный потенциал втрое меньше. С 1998 г. внешние ин весторы (Фиат, Форд, Шкода, Опель, Рено и др.), вло жившие в проект на территории России не менее установленной правительством суммы в течение пяти лет (250 тыс. дол.) получают значительные льготы. Ав томобили и их компоненты, в стоимости которых доля затрат, произведенных на территории России с начала действия проекта составляет не менее 10 %, а по истече нии пятого года и до конца срока инвестиционного со глашения - не менее 50 %, реализуются со свободного
шаяшшштвшшшшштт т швяшшшшятшшшшт
10 Зак. 221
склада без таможенных пошлин и облагаются налога ми в общем порядке. Квоты льготного ввоза в натураль ном и денежном выражении ежегодно устанавливают ся Минэкономики.
Объем продаж российского машиностроения в 90-х гг. был меньше, чём у одной «Дженерал Элект рик» (США). Здесь главная проблема - создание кор пораций с высокой рыночной капитализацией, спо собных предложить заказчикам не отдельные маши ны, а технические комплексы «под ключ». При этом необходимо резко снизить издержки за счет специали зации и ухода от прежнего «натурального хозяйства» на крупных заводах, а также воссоздать конструктор скую и технологическую базу для постоянного обнов ления производства.
Одна из первых попыток такой реструктуриза ции связана с объединением АО «Уралмаш» и «Ижорские заводы» с последующим включением ряда дру гих заводов по производству бурового оборудования и т. д. Объединенная компания с объемом реализа ции 500 млн дол. и рыночной капитализацией свыше 250 млн дол. (прибыль в 1997 г. - 100 млн дол.) моно полизирует (в конкуренции с фирмами ФРГ, Японии, Украины) лишь 7 % продаж, однако по ряду изделий эта доля гораздо выше (см. рис. 6.9). С учетом заказов на оборудование для АЭС в Иране, Китае и Индии это позволяет разместить на фондовом рынке аме риканские и глобальные депозитарные расписки, об лигации для финансирования реконструкции стале прокатного и других цехов, создать зарубежную ли зинговую компанию для сбыта оборудования и т. д. Сокращение дублирующих элементов производствен ной и управленческой структуры позволит снизить
