Основы функционального и антикризисного менеджмента
..pdfдитов или продажа дополнительных акций. В целом финансовая деятельность призвана увеличивать де нежные средства компании и служит для финансово го обеспечения основной и инвестиционной деятель ности.
Используется два метода составления отчета о движении ДС;
1)прямой - основан на изучении каждой денеж ной операции и ее отнесении к основной, инвестици онной, финансовой деятельности;
2)косвенный - основан на информации, содер жащейся в балансовом отчете и отчете о прибылях и убытках.
Вкомпаниях, где хорошо поставлен финансовый менеджмент, составляют два отчета о движении денеж ных средств, условно называемые внешним и внутрен ним. Внешний ОДДС призван контролировать налого облагаемую базу организации, а внутренний - его фи нансовые потоки, и у них разные пользователи. Из этого явного различия вытекают существенные различия в способе получения и классификации информации.
Информационные возможности внешнего отче та ограничены планом счетов и сроками составления баланса, на основе которого он формируется. Проис хождение внутреннего отчета совершенно иное - он возникает из бюджета движения денежных средств компании (БДДС) и может иметь ту степень детализа ции и регламент, которые заложены в бюджетирова ние самой фирмой.
Отличия двух отчетов о движении денежных сред ств (ОДДС) рассмотрены в литературе1(см. рис. 6.6).
1 Семь нот менеджмента. М., 1997.
Рис. б.б. Пример месячного отчета о движении денежных средств с подекадной разбивкой
1месяц
1-я декада |
2-я декада |
3-1 декада |
план факт откл план факт откл план факт откл
1. Поступление ДС от основной деятельности
2.Поступление ДС от инвест-й деятельности
3.Поступление ДС от финанс. деятельности
4.Выбытие ДС от основной деятельности
5.Выбытие ДС от инвест-й деятельности
6.Выбытие ДС от финанс. деятельности
7.Резерв предстоящих расходов
8.ИТОГО поступлений
9.ИТОГО выбытий
10.Остаток ДС на начало периода
11.Доходы минус расходы
12.Остаток ДС на конец периода
Внутренний ОДДС является стартовым, базовым инструментом оперативного финансового контроля и управления, а также финансовой консолидации как средства планирования и выявления свободных денеж ных ресурсов. Смысл финансовой консолидации в фи нансово-промышленной группе не ограничивается тем, что, составляя ОДДС с одинаковой периодичностью во всей группе, можно с такой же периодичностью видеть ее общую финансовую картину. Когда объек ты ФПГ работают в едином регламенте бюджетиро вания, это позволяет руководству контролировать не все финансовые потоки, а только часть из них по стра тегически важным статьям, выведенным на верхний уровень. В зависимости от того, какие именно статьи попадут в этот список, а какие останутся в ведении ЦФО, возникает разнообразие моделей финансовой консолидации и организационных моделей.
На основе анализа внутреннего ОДДС руковод ство осуществляет план-фактный контроль бизнесов, принимает решение об управлении текущей ликвид ностью. Если правильно построить детализирован ный учет для составления бюджета, то в любой мо мент можно собрать эту информацию в общую кар тину внешнего отчета, тогда как обратный вариант невозможен. Переход от внутреннего отчета к внеш нему - это путь к интегрированному управленческо му учету, который экономит ресурсы, время и обес печит максимальную достоверность информации. Полный отказ от интеграции и ведение двух парал лельных учетов - весьма неэкономичный вариант. Необходима частичная интеграция бухгалтерского и управленческого учета, чтобы максимально обеспе чить интересы менеджмента.
шшшишшяшшякш 255 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
В связи с этим бухгалтерии необходимо сводить баланс так часто, как этого требуют интересы опера тивного управления. При этом можно не сводить весь баланс целиком, ограничившись определенной груп пой счетов. Путем введения аналитических признаков план счетов должен быть детализирован в той степени, которая необходима для БДДС. При необходимости группа счетов, задействованных в БДДС, может быть детализирована до уровня ЦФО, хотя здесь часто воз никает барьер между управленческим и бухгалтерс ким учетом, т. к. правила ведения последнего не по зволяют делать проводки и отражать в балансе опера ции с денежными средствами на субсчетах или между ЦФО. Этот барьер можно преодолеть, используя ме тод кодификации для выделения операций на любом уровне внутри компании, не сопровождая их бухгал терскими проводками.
На основании информации, полученной из бюд жетов руководитель может принять следующие управ ленческие решения:
- управление оперативной текущей ликвиднос
тью;
-план-фактный контроль деятельности ЦФО;
-осуществление финансового контроля в дочер ней фирме;
-интеграция финансовых потоков в холдинге, концерне и т.д.;
-организация контроля проектного финанси рования.
Бюджет доходов и расходов (БДР) во многом до полняет ОДДС. Если фирма строит свои планы толь ко на основе прогнозов денежных потоков, то значи-
шияшшяшшяшмиюашт 256 ш н и п н п и п
тельное отклонение от ожидаемого результата заста нет ее врасплох, поскольку непредвиденный дефицит наличности трудно восполнить тотчас же. Фирме не обходимо попытаться сократить издержки, вызван ные отклонениями от ожидаемых результатов. Для этого следует подготовить бюджет доходов и расхо дов на отдельные даты.
БДР - это прогноз дохода на определенный пе риод в будущем. При этом прогноз объема продаж яв ляется основой производственного планирования и со ставления бюджета производственных расходов по элементам себестоимости реализованной продукции.
На следующем этапе подсчитывают торговые издержки, общие и административные расходы. При формировании издержек необходимо учесть все затра ты организации. Поскольку показателем рентабель ности является валовая прибыль, целесообразно отка заться от детальной классификации затрат, оставив деление только на прямые (растут пропорционально производству) и накладные (прямо не связаны с рос том производства). Так как эти расходы обычно рас считывают заранее, их оценка достаточна точна. За тем определяются прочие доходы и расходы, а также выплаты по процентам, чтобы получить чистый до ход до уплаты налогов. Затем вычисляют налоги и чистый доход после уплаты налогов. Затем все эти расчеты объединяют в отчете о прибылях и убытках. БДР можно строить на основе БДДС, либо прямым расчетом всех статей.
Используя бюджетирование, в частности бюджет доходов и расходов (БДР) нужно выбрать вариант расчета себестоимости, который оптимален для дан ного вида бизнеса. Правила расчета определяются
компанией, формирующей свою учетную политику. При этом часто используется «директ-костинг» - си стема расчета себестоимости, базирующаяся на раз делении общих издержек предприятия на постоянные, т.е. не зависящие от количества продукции, произве денной за единицу времени, и переменные, т.е. пря мо связанные с этим количеством. Только последняя группа издержек включается в себестоимость.
При применении такой системы все виды кос венных расходов списываются непосредственно на финансовые результаты и условно принимается, что объем производства равен объему продаж. Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на по крытие всех затрат, но иногда необходимо устано вить минимально возможную цену, поэтому необхо димо обладать точной информацией относительно ее предельно допустимого уровня. Таким образом мож но управлять себестоимостью - планировать и конт ролировать издержки, рассчитать точку безубыточ ности любого проекта и срок выхода на нормальную рентабельность. На этой основе с помощью БДР оп ределяют, куда стоит вкладывать деньги, какие виды бизнеса обеспечат всю плановую прибыль компании за месяц, год.
БДР в отличие БДДС учитывает лишь издерж ки и доходы. При этом не учитываются материаль ные запасы компании, произведенная продукция ав томатически считается проданной, хотя на расчетном счете денег может и не быть. При этом БДДС показы вает, что даже при высокой (по БДР) рентабельнос ти кредит можно вернуть не раньше такого-то срока. Чтобы данные двух бюджетов были сопоставимы, не обходимо разрабатывать их на один и тот же срок.
Первый показатель рентабельности бизнеса - валовая (маржинальная) прибыль (чистые продажи за вычетом прямых затрат) по западным меркам не должен быть меньше 30%. В России вследствие не стабильности бизнеса и высокого риска этот норма тив вырастает до 50%. При этом БДР призван уста новить жесткие лимиты накладных расходов в абсо лютных величинах.
Менеджер должен знать принципы разнесения за трат и понимать, в каких случаях какая модель опти мальна. При этом необходимо учитывать, что «идеаль ной» модели не существует и каждая модель разнесения затрат есть компромисс, который частично ущемляет интересы подразделения (см. табл. 6.5).
Таблица 6.5 Модели разнесения общефирменных затрат
|
|
Принципы разнесения затрат |
|
||
С татьи |
по |
по |
ПО |
поровну |
по |
общефир |
числен |
выручке площади |
|
затратам |
|
менных |
ности |
|
офиса |
|
|
затрат |
персонала |
|
|
|
|
Аренда |
|
|
+ |
|
|
офиса |
|
|
|
|
|
Реклама |
|
+ |
|
|
|
Безопас |
+ |
|
|
|
|
ность |
|
|
|
|
|
Зарплата |
|
|
+ |
|
|
центральной |
|
|
|
|
|
дирекции |
|
|
|
|
|
Другие |
|
|
|
+ |
|
расходы |
|
|
|
|
|
Как уже отмечалось, целесообразно учитывать по ЦФО не только затраты, но и выручку. Проблему учета доходов ЦФО относительно легко решить, если эта бизнес-единица представляет на рынок конечные продукты и услуги. Если центр учета находится в се редине технологической цепочки, необходимо опре делить по каким ценам он продает свои продукты и услуги.
Проблема трансфертного ценообразования ре шается преимущественно крупными корпорациями и ФПГ.
Большинство компаний идет на - сознательное упрощение бюджета ЦФО, до строки затрат. Факти чески расчет БДР сводится к расчету себестоимости для всех структурных единиц, кроме центров прибы ли (см. табл. 6.6),
Таблица 6.6 Отчет о доходах и расходах за 3 месяца
центра прибыли
1 мес. 2 мес. 3 мес. И ТО ГО :
1.Выручка без Н ДС
2.Затраты на произ-во: материальные затраты заработная плата отчисления в соц. фонды
Итого затраты на произ-во
3.Эксплуатац. расходы амортизация налоги
Для разработки БДР в компании необходимо определить:
1)перечень центров учета для БДР;
2)статьи БДР по каждому центру учета;
3)статьи БДР, относимые к компании в целом (бюджет А);
4)статьи консолидированного БДР компании (бюджет В объединяет бюджеты ЦФО и бюджет А), схему консолидации;
5)порядок разнесения данных статей бюджета
Апо ЦФО;
6)методики планирования данных для бюдже тов ЦФУ, бюджетов А и В;
7)методики получения данных об исполнении бюджетов ЦФО и бюджета А;
8)сопоставимость бюджетных форм представле ния данных о планируемых и фактических показате лях по всем статьям и временным периодам.
9)ответственных и сроки представления данных (план, факт, отклонения) для бюджетирования;
10)ответственных и сроки представления итого вых данных бюджетирования компании в целом и ЦФО;
11)регламент использования данных бюджети рования в системе управления.
В небольшой компании, занимающейся реорга низацией продукции, надо особо тщательно планиро вать денежный бюджет, т. к. основные активы такой компании - товары на складе. Даже небольшие отклоне ния во времени между продажей и поставкой могут серь езно воздействовать на платежеспособность фирмы.
Реструктуризация позволяет правильно опреде лить место финансового анализа и бюджетирования
всистеме стратегического планирования.
На первом этапе стратегического планирования финансовый анализ используется наряду со SWOTанализом, маркетинговыми исследованиями и мони торингом внешней среды. На следующем этапе (раз работка программы развития) используется система бюджетов на данный период (кто, что и когда дол жен делать и сколько это стоит).
Финансовый анализ необходим при разработ ке сценариев будущего и обосновании управленчес ких решений в настоящем.- Его главные цели:
(1)определение стратегии развития компании,
еепозиции по отношению к конкурентам;
(2)определение тенденций развития фирмы в це лом и отдельных ее подразделений, путей реструкту ризации предприятия и его инвестиционных проектов.
(3)оптимизация издержек на основе учета и ана лиза элементов затрат;
(4)моделирование бизнес-процессов.
Для снижения производственных затрат необхо дима рациональная политика управления запасами позволяющая минимизировать затраты на их хране ние. Для этого необходимо моделировать спрос, про изводство и оценить влияние тех или иных управлен ческих решений на затраты, связанные с оборотом готовой продукции.
Финансовая аналитика доступна и при мини мальном количестве оперативной информации с вве дением БДДС. С каждым последующим бюджетом эта база расширяется, Общая схема анализа представ лена на рис. 6.6.
Базой для дальнейшей оценки финансового со стояния компании является расчет финансовых коэф фициентов.