Взгляд внутрь организации
Различают стратегические маркетинговые решения, принимаемые компанией на 3х уровнях: корпоративном, функциональном, инструментальном.
Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют стратегии взаимодействия с рынком и согласование потенциала фирмы с его требованиями, т.е. определяются пути оптимального использования ресурсов компании для удовлетворения нужд рынка.
Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне:
Портфельные стратегии – позволяют решать вопросы управления сферами деятельности компании с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из сфер.
Стратегии роста – дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться компании, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли для этого собственных ресурсов или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
Конкурентные стратегии – определяют, каким образом можно обеспечить конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
На функциональном уровне маркетинговые решения представляют собой основные маркетинговые решения стратегического характера, позволяющие компании выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий. Можно выделить следующие направления маркетинговых решений на функциональном уровне:
Стратегии сегментации рынка – позволяют компании выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.
Стратегии позиционирования – дают возможность найти привлекательное положении продукции компании на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
Стратегии комплекса маркетинга – обеспечивают решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте, а также формируют долгосрочные и взаимовыгодные отношения с потребителями, посредниками, поставщиками.
Маркетинговые решения на инструментальном уровне представляют собой:
Продуктовые стратегии;
Ценовые стратегии;
Стратегии распределения;
Стратегии продвижения;
Стратегии формирования партнерских отношений.
Портфельные стратегии
Маркетинговая практика рассматривает портфель в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы. Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности компании с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Т.е., портфельные стратегии, в первую очередь, это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями компании с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой СБЕ.
Управление ресурсами компании на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц BCG и GE.
Матрица BCG
рис. 1. Матрица BCG.
Матрица BSG в своем подходе сосредотачивается на трех факторах: росте рынка, относительной доле рынка, принадлежащей СБЕ; денежном потоке. Относительная доля рынка, принадлежащая СБЕ, определяется путем деления его доли рынка на долю рынка крупнейшего конкурента. Поэтому только лидер рынка может оказаться слева от границы, разделяющей доли рынка, равной 1. Следовательно, чем больше рыночная доля лидера, тем сильнее его позиции на рынке.
СБЕ разбиваются на следующие 4 категории, соответствующие денежной массе, которую они генерируют:
«Звезды». Это СБЕ, работающие в отраслях с высоким темпом роста продаж и имеющие высокую относительную долю рынка. Звезды являются лидерами на своих рынках. Они требуют постоянных денежных поступлений для поддержания высокого темпа роста. В конце концов этот рост замедлится, и они станут «дойными коровами».
«Дойные коровы». Это СБЕ, обладающие большей, чем конкуренты, долей медленно растущего рынка. Для них характерны высокие объемы продаж при низких издержках. Т.о., они приносят больше денег, чем им необходимо; избыточные средства могут использоваться для поддержки других СБЕ.
«Вопросительные знаки» (или «Трудные дети»). Эти СБЕ с высокими темпами роста и низкой долей рынка – проблема для менеджмента, так как их будущее неопределенно. Они требуют много денег только для поддержания своих позиций, не говоря уже об увеличении рыночной доли. Возникает проблема при принятии решения, стоит ли вкладывать в них достаточные средства, чтобы сделать из них лидеров, в противном случае, эти СБЕ будут постепенно выводиться из портфеля.
«Собаки». Это медленно растущие СБЕ с низкой долей рынка. Они могут Зарабатывать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, но не являются значимым источником средств. Такие СБЕ часто находятся на стадии выхода на какой-то рынок или постепенно уходят с него. В любом случае, их позиции ниже среднего.
Распределение СБЕ компании по различным категориям дает картину состояния ее здоровья. Но такой анализ требует и учета направления, в котором движется каждая СБЕ. компании предпочитают превращать «вопросительные знаки» в «звезды» и, по мере замедления роста, в «дойных коров», которых можно использовать для финансирования других «вопросительных знаков».
Портфельный подход помогает в разработке маркетинговых стратегий. Следующие основные стратегии тесно связаны с этим подходом.
Наращивание. Эта стратегия пригодна для «вопросительных» знаков, если из них хотят вырастить «звезд». Фирма выкладывает значительные средства в улучшение качества, разработку кампаний по продвижению или в субсидирование снижения цены – и все для того, чтобы побить конкурентов.
Удерживание. Эта стратегия используется для защиты «дойных коров» и «звезд». Лидер просто защищает свою долю рынка и поддерживает лояльность покупателей.
Сбор урожая. Когда будущее слабой «дойной коровы», «собаки» или даже «вопросительного знака» туманно, наилучшая стратегия может состоять в том, чтобы извлечь из этой СБЕ по возможности большую прибыль. Можно сказать, что все издержки снижаются, и из СБЕ «выдаивается» все.
Удаление. Когда у «собаки» или «вопросительного знака» нет будущего, их продают или выбрасывают из портфеля, поскольку средства, необходимые для их финансирования, можно использовать выгоднее.
Бизнес-экран GE
рис. 2. Бизнес-экран GE.
При этом подходе СБЕ классифицируется соответственно тому. насколько хорошо она показывает себя с точки зрения измеряемой меры успеха, рассматриваемой как сила бизнеса. Среди показателей силы бизнеса рассматривают качество продукта, производимого СБЕ, чувствительность к цене, знание рынка, технологические возможности, имидж и т.д. Привлекательность отрасли определяется такими факторами, как интенсивность конкуренции, сезонность продаж, юридические ограничения, важность технологических изменений и т.п. Конечно, не все эти факторы могут быть измерены столь же объективно и точно, как рост рынка, относительная доля рынка и финансовые потоки. С другой стороны данный метод обеспечивает существенно большую гибкость и полноту, чем подход BCG.
Бизнес-экран используется следующим образом. Три зоны в левом верхнем углу показывают привлекательность отрасли, соответствующие сильным сторонам СБЕ. Здесь инвестициям дается «зеленый свет». Три клетки, расположенные по диагонали, показывают среднепривлекательные отрасли. Данные СБЕ обычно требуют стратегий, направленных на поддержание их текущей рыночной доли. Три клетки в нижнем правом углу показывают слабые СБЕ, для которых наилучшим выбором могут стать стратегии «сбора урожая» или «удаления».