Этап 1. Определение целей проведения центра оценки

Необходимо определить цели проведения: кого будут оценивать, на какую позицию, как будет подобрана группа участников. В зависимости от этого формируется вся конструкция центра оценки.

Как правило, в мировой практике центры оценки проводят для реализации следующих задач:

- выявление наиболее подходящих кандидатов для замещения вакантных позиций, для успешной работы на которых принципиальны не знания и опыт, а конкретные навыки;

- отбор сотрудников, должность которых предполагает дальнейшее обязательное обучение и развитие для успешного выполнения возложенных на них обязанностей;

- подбор сотрудников из числа выпускников вузов;

- набор команды для работы над проектом (метод позволяет анализировать работу группы);

- найм сотрудников на позиции, на которые постоянно требуется большое количество кандидатов.

В российской HR-практике, в отличие от мировых тенденций, ассессмент-центр используется, как правило, для решения первых двух задач. Это обусловлено как нехваткой на рынке высококвалифицированных специалистов, владеющих методикой подготовки и проведения центра оценки, так и высокой стоимостью услуг специализированных агентств.

Этап 2. Подготовка проекта и организация совещания

Процедура подготовки центра оценки предполагает активное вовлечение сотрудников компании. Для обеспечения конструктивного взаимодействия и идентичного восприятия готовится презентация проекта для обсуждения на совещании. Цель совещания - рассмотреть все необходимые организационные аспекты его проведения. Обсуждается целесообразность применения метода, ресурсы и время, требуемые для его успешной реализации. Определяются должностные лица, ответственные за различные этапы проекта центра оценки, работники компании, чье участие в качестве экспертов необходимо на этапе разработки, количество наблюдателей и их кандидатуры, даты тренингов, которые им необходимо пройти.

Этап 3. Сбор данных

На данном этапе необходимо получить детальную информацию о вакантной позиции с целью анализа функциональных задач, ожидаемых результатов работы и определения эффективного поведения, необходимого для успешной работы, с целью последующего создания критериев оценки.

Необходимо отметить, что требования к успешному кандидату на конкретной должности отличаются в различных организациях. Это связано со спецификой условий, в которых они находятся, различной стратегией на рынке, особенностями корпоративной культуры. Центры оценки всегда должны отражать совокупность подобных отличий. Недопустимо использовать разработки, сделанные для такой же должности, но в другой организации.

Существуют различные методы получения необходимой информации. При разработке Центра оценки нельзя руководствоваться одним источником. Для получения объективной картины следует сочетать несколько способов сбора требуемых сведений, использовать в качестве источников информации документацию, других людей, собственные наблюдения. Часть информации черпается из документов, часть выясняется у работников или клиентов организации, часть - через непосредственное наблюдение за рабочим процессом.

Анализ документов. В процессе формирования представления о вакансии анализируется комплект документов, относящихся к данной позиции. Перечень учитываемых при подготовке центра оценки документов, как правило, включает в себя:

- заявку на найм;

- профессиограмму;

- должностную инструкцию;

- необходимые локальные нормативные акты;

- положения о бизнес-процессах, в которых участвует работник;

- ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и др.

Непосредственное наблюдение. Метод применяется в случае, если в компании существует несколько аналогичных должностей, при этом минимум на одной из них работает сотрудник. Непосредственное наблюдение позволяет сформировать целостное впечатление о специфике работы на вакантной позиции. Создание предполагает воспроизведение рабочих ситуаций, в которых проявляется требуемое для эффективной работы поведение. Проведенный анализ рабочего дня позволит впоследствии конструировать содержание Центра оценки.

Интервьюирование непосредственного руководителя, сотрудников и клиентов. При подготовке Центра оценки нельзя полагаться только на суждения руководителей или коллег. Это связано в первую очередь с тем, что людям свойственно видеть ситуацию в зависимости от той роли, которую они в ней играют.

Для получения адекватных сведений, как правило, используется интервью с сотрудниками, занимающими аналогичные позиции, или клиентами организации, контактирующими с работниками, выполняющими подобный функционал. При этом интервью следует проводить с сотрудником, который работает в организации на подобной должности не менее года, или с клиентом, который заинтересован в установлении долгосрочного сотрудничества.

Получаемая в ходе всех видов интервью информация должна содержать поведенческие примеры, в идеале на каждый тезис стоит получить у интервьюируемого STAR-пример.

Цель проведения интервью работниками, выполняющими аналогичные обязанности, - определить, чем занимается сотрудник и что важно для успешного выполнения его работы. По итогам возможно максимально эффективно сформировать карту рабочего места. Специалист по отбору персонала спрашивает, на достижение каких задач работает сотрудник, занимающий исследуемую должность, какие функции он выполняет, какие у него полномочия, просит описать максимально подробно свой типичный рабочий день. В процессе беседы выясняется, какие операции занимают значительное время, какие являются наиболее важными, какие проблемы приходится решать, с какими трудностями сталкиваться. У сотрудника уточняется, что помогает ему в работе, что мешает, что дается ему сложнее всего и почему.

Интервью с непосредственным руководителем будущего сотрудника проводится для определения ключевых целей кандидата и, что самое важное, для критериев их успешного или неуспешного выполнения. У него также уточняются наиболее сложные и значимые задачи, которые приходится решать подчиненному. Руководителя также часто просят озвучить требования к документам, в создании которых принимает участие подчиненный, прокомментировать его участие в совещаниях, рассказать о коммуникациях с коллегами и т.п.

Целью интервьюирования клиентов и коллег является прояснение особенностей взаимодействия с ними. Это принципиально важно в тех случаях, когда успешность работы и оценка ее эффективности зависит не только от непосредственного руководителя, но и от сотрудников смежных подразделений или клиентов, с которыми требуется взаимодействовать.

Метод критических инцидентов. Метод можно использовать в ходе проведения интервью с работниками, выполняющими аналогичные по сравнению с вакансией функции, в процессе групповой или индивидуальной работы с сотрудниками организации или в процессе интервьюирования руководителя.

Критический инцидент - ситуация, влияющая на всю работу, результат которой имеет ключевое значение. Данный метод предполагает реализацию определенной последовательности действий.

1. Формулирование ключевых зон ответственности для вакантной позиции.

2. Выяснение примеров: не менее трех критических инцидентов по каждой зоне ответственности, с детализацией обстоятельств, описанием наблюдаемых действий работника и информацией о результатах события.

3. Оценивание каждого примера поведения по заданной шкале с целью дифференциации наименее и наиболее успешного поведения.

4. Определение поведения, которое в целом можно считать эффективным или неэффективным*(46).

Метод репертуарных решеток. Метод используется для интервьюирования коллег или руководителя будущего сотрудника и позволяет качественно дифференцировать различные типы производственного поведения.

Методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли*(47). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы пользуемся, когда смотрим на мир, они индивидуальны, влияют на наше поведение и на наше мнение о других людях.

При разработке Центра оценки важно определить конструкты, которые являются для экспертов (руководителя или коллег) скрытыми критериями успешности сотрудника.

Процедура, которой стоит придерживаться специалисту по оценке персонала, включает в себя ряд этапов.

1. Эксперту предлагают карточки с Ф.И.О. сотрудников, выполнявших работу по интересующей должности, и просят разложить карточки на две группы: более и менее успешных.

2. Эксперта просят взять три карточки: две карточки из группы более успешных, одну - из группы менее успешных. Затем его просят описать определенное качество, поведение, свойственное двум успешным сотрудникам, отличающим их от неуспешного.

3. Затем эксперту предлагается рассказать о выявленном качестве или поведении подробнее, просят привести конкретные примеры.

4. Беседа продолжается по данной схеме, пока у эксперта есть идеи относительно поведенческого сходства и отличия или пока он не начнет повторять уже названные конструкты*(48).