2.3 Результаты использования метода экспертного интервью.

Экспертное интервью было проведено с digital-специалистом маркетингового агентства Vein Technologies Резниковой Кристиной. Кристина учится на третьем курсе журналистского факультета в МГУ.

Кристина утверждает, что наличие у специалиста профильного образования зависит от сложности задач, которые он решает в ходе своей работы, от уровня требований компании, в которой он работает и от личной заинтересованности в качестве выпускаемого информационного продукта. Если «специалист» хочет стать «экспертом», ему необходимо профильное образование.

В любой организации должны быть специалисты по связям с общественностью, у которых есть профильное образование, и они должны составлять костяк PR-команды, AIESEC не исключение.

Система AIESEC по распределению обязанностей вполне стандартна. Необязательно создавать pr-отдел в организации, достаточно и одного высококвалифицированного PR-менеджера.

Кристина считает, компания известна не широко, так как на данный момент она сама является представителем целевой аудитории, но ни разу не слышала об AIESEC до этого момента.

Эффективность любой организации зависит от качественной pr-поддержки. Если работа паблик рилейшнз выполняется непрофессионалами своего дела, то смело можно утверждать о плохой осведомленности целевой аудитории, как о следствие такой деятельности. Гипотеза подтверждена.

2.4 Результаты использования методов оценки корпоративной культуры.

Для вычисления организационной культуры AIESEC в таблицу были внесены следующие данные:

			Теперь		Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	50		20
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	20		30
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	15		25
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	15		25
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	50		20
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	10		30
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат	20		25
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел	20		25
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений	50		25
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.	20		30
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	15		20
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	15		25
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации	25		25
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	35		35
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа	20		20
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	20		20
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия	35		25
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей	25		35
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг	20		20
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел	20		20
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях	40		25
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере	35		35
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)	15		20
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат	10		20
7. Итоги
A	Клановая культура	41,6%		23,3%
B	Адхократическая культура	24,3%		32,5%
C	Рыночная культура	17,5%		21,7%
D	Иерархическая культура	16,6%		22,5%

Схема №1.

Исходя из схемы №1 видно, что определяющей в исследуемой организации является клановая культура, далее идет адхократия, затем наравне иерархическая и рыночная культуры.

Клановая культура вносит свои определенные преимущества, такие как: сплочённость коллектива, здоровый внутренний климат. Но клановая культура имеет и отрицательные стороны. Например, для клановой культуры характерна уверенность руководителя, что подчинённые должны понимать его с полуслова. А подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности.

Но по идее, организация AIESEC должна придерживаться адхократической культуры, так как главная миссия компании звучит так: «развитие лидерских качеств». Этот тип культуры подходит еще потому, что определяется наличием в структуре неких временных, специализированных, динамичных организационных единиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. В исследуемой организации работа как раз выполняется таким образом: собирается команда, которая следует одной цели на протяжении полу года, по достижению цели члены команды расходятся на другие проекты.

Для данной организации выгоднее придерживаться именно адхократической культуры, тем более, что у данного типа культуры делается акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели.

В AIESEC клановая культура вносит значительные недостатки, так как руководство переоценивает возможности своих сотрудников. Сотрудники ждут от руководства четких указаний, а руководство в свою очередь рассчитывает на проявление сотрудниками лидерских качеств и внесение новаторских идей, думая, что у них все же адхократическая культура. Страдают из-за этого также каналы pr-деятельности, так как сотрудники не понимают, что именно от них зависит продвижение продукта на рынке услуг. Люди из руководства тоже являются сотрудниками, которые не имеют в свою очередь навыков работы с персоналом. Это подтверждает гипотезу о том, что непрофессионализм сотрудников влияет на осведомлённость потенциальных клиентов о существующих программах, предлагаемых AIESEC.

Заключение.

Вся необходимая информация была собрана и проанализирована. Исследование проходило на основе различных методов, благодаря которым описана полная картина происходящего в AIESEC по пиар деятельности.

Самым продуктивными методами оказались наблюдение и методика OCAI. Не представлялось возможным совершить анализ документов, кроме контент-анализа. Но это никак не повлияло на эффективность исследования.

В начале курсовой работы была сформулирована гипотеза, которую предполагалось подтвердить или опровергнуть. Гипотеза:

Вследствие выполнения сотрудниками организации AIESEC работы на непрофессиональном уровне, потенциальные клиенты плохо осведомлены о существовании и достоинствах предоставляемой программы.

Рабочая гипотеза подтвердилась благодаря проделанным исследованиям. Действительно, сотрудники AIESEC не имеют специального образования и выполняют свою деятельность непрофессионально, в следствие чего страдает внешняя коммуникация с клиентами.

Рекомендации:

1. Необходимо проводить регулярные исследования pr-деятельности. Иначе нельзя говорить о какой-либо эффективности организации. Это неотъемлемая составляющая работы каждого pr-менеджера.

2. Положение о повышении квалификации сотрудников организации является основным. Возможно решение этой проблемы через: проведение мастер-классов на темы, связанные непосредственно с деятельностью организации. Можно отправлять пару человек на какие-либо платные профессиональные курсы, а потом эти сотрудники могут обучать свои коллег.

3. Обязательно нужно придерживаться своей организационной культуры. Организации стоит больше настроиться на установление адхократической, и выживание элементов клановой культуры.

4. Сотрудники организации должны четко понимать цели, задачи своей деятельности. Перед руководством стоит в таком случае обязательным пунктом четкая формулировка этих двух понятий для своих подчиненных.

5. Pr-специалист должен обязательно помнить про взаимодействие со СМИ и пополнение сайта организации актуальной информацией.

6. Целесообразно воспользоваться услугами профессионального HR-специалиста, чтобы он помог собрать команду PR-отдела. Который решил бы проблему дезинформации потенциального клиента о программах, предлагаемых в AIESEC.

Список литературы.

1. Бабосов E. M. «Общая социология» Минск: Изд-во «ТетраСистемс» - 2004г. – 637с.

2. Быков И.А. «Организация и проведение кампаний по связям с общественностью» С-Пб: Учебное пособие СПбГУТ – 2003г.

3. Девятко И.Ф. «Методы социологического исследования» М.: Изд-во «Университет Книжный дом» - 2009г. – 293с.

4. Добреньков В.И., Кравченко А.И. «Методы социологического исследования» М.: Изд-во «ИНФРА-М» - 2013г. – 767с.

5. Каменская Е.Н. Социология. Лекции. Изд 5-е. Ростов-на/Д: Феникс, 2008г.

6. Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. «Паблик рилейшенз: теория и практика» Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс»; 2003г. — 624 с.

7. Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н. «Связи с общественностью» - М.: Изд-во «Академический Проект» - 2004г. – 432 с.

8. Королько В.Г. «Основы паблик рилейшнз» - М.: Изд-во «Киев» - 2000г. – 526 с.

9. Кузнецов И.Н. «Технологии социологического исследования» Москва-Ростов-на-Дону: Изд-во «МарТ» - 2005г. – 142с.

10. МакаркинН.П., ТомилинО.Б., БритовА.В. «Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения» - электронный носитель

11. Масионис Дж. «Социология» С-Пб.: Изд-во «Питер» - 2004г. – 752с.

12. Осипов Г.В. «Настольная книга социолога» М.: Изд-во «Либроком» - 2009г.

13. Пузанова Ж.В., Троцук И.В., Витковская М.И. М.: Изд-во «Высшее Образование и Наука» - 2007г. – 270с.

14. Шишкин Д.П., Гавра Д.П., Бровко С.Л. «PR-кампании: методология и технология» - С-Пб.: Изд-во «Роза мира» - 2004г. – 187 с.

15. Ядов В.А. в сотрудничестве с Семеновой В.В. «Стратегия социологического исследования» - М.: Изд-во «Добросвет» - 2000г. – 596с.

Приложение.

Список спикеров на мероприятии «YouLead»:

1. Шура Кузнецова — сооснователь видеотоварищества IIIproduction, лицо бренда Oh, my, соучредитель Publica media;

2. Дмитрий Блинов — совладелец DUO Gastrobar;

3. Дарья Школа - Ответственный секретарь Студенческого совета Санкт-Петербурга, активный участник и организатор многих межвузовских и городских мероприятий, таких как: Всероссийский студенческий форум, Петербургский Международный Молодежный Форум;

4. Наталья Ланцевич — PR-директор журнала «Собака.ru», собственник сети кофеен «Даблби» в Санкт-Петербурге, соучредитель агентства Publica media;

5. Ольга Андреева — директор образовательного центра "Эйтан", организатор молодежной лидерской программы «Лехава»;

6. Альбина Маникеева — вице-президент AIESEC в Санкт-Петербурге по финансам;

7. Любовь Капустина — вице-президент AIESEC в Санкт-Петербурге по Talent Management;

8. Евгений Орлан — предприниматель, основатель тренингового агентства "Атланты Бизнеса", выпускник AIESEC Petersburg;

9. Андрей Иванов — руководитель направления Software Engineering в Computer Science Center, COO в JetBrains;

10. Корнева Александра – директор по развитию компании Pencil Group, (организатор крупнейшего медиа-форума в России 3D Журналистика, выпускница AIESEC Ireland и AIESEC Saint-Petersburg;

11. Оля Мнишко — координатор общественного проекта «Велосипелизация Санкт-Петербурга»;

12. Красимир Врански — основатель и координатор движения «Красивый Петербург»;

13. Саша Белькович — шеф-повар и бренд-шеф Ginza Project;

14. Руслан Абдулов — организатор и соорганизатор таких проектов, как школа "ВВЕРХ", "Спарта". В настоящее время руководит интернет-магазином "Гирлянда" и занимается предпринимательством;

15. Кирилл Артеменко — сооснователь и главный редактор интернет-газеты Бумага;

16. Яков Сомов — сооснователь и генеральный директор проекта «Лекториум»;

17. Алена Ленская – агентство интернет-маркетинга «Делаем имена».