75-1

31

и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволитвдальнейшемуспешноосуществлятьегостратегию.

Установивпричинысопротивлений, менеджер, используясистемныйподход, факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям (рис. 3), осуществляетпрофессиональноеуправлениеизменениями.

Рис. 3. Факторыпреодолениясопротивлениястратегическимизменениям

После принятия стратегического решения о создании нового продукта, изменении деятельности или организационной структуры необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность персонал. Начать процесс можно, только преодолев сопротивление изменениям.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компаний:

−гибкость организационной, структуры – наличие легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования, ликвидация лишних звеньев управления;

−принцип инновационности в организационной культуре: ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития;

32

−принцип инновационности в положениях кадровой политики:

непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда.

Оспособности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

−аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом, выделять взаимосвязи и свойства некоторых объектов;

−диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий.

Можно выделить две движущие силы изменений:

−философия контракта,

−философия общей судьбы.

Выделяются четыре основных уровня изменений:

1.Изменение в знаниях требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным.

2.Изменение в индивидуальных установках требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3.Изменение в индивидуальном поведении должно быть обеспечено ещё большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4.Изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное изменение, требующее максимального времени и существующих ресурсов.

Чтобы процесс подготовки и проведения изменений мог пройти, следует: подвести итоги и восхвалить прошлое, обосновать изменения, создать преемственность между прошлым и будущим.

Организационное обеспечение внедрения изменений: определить лидеров коллектива, сформировать проектную группу для разработки стратегии изменений из представителей разных отделов, сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом; организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп, представить проект сотрудникам организации.

Психологическое обеспечение изменений: привлекать внимание к необходимости изменений, организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержки активных

33

сотрудников, учитывать особенности и личностные характеристики персонала, стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений: идентификация — принятие изменений, руководствуясь внешними мотивами; усвоение — перевод общих целей и принципов изменений в специфические личные основополагающие внутренние мотивы: потребность в общении, ориентацию на получение статуса, самореализации; апробация — проверка изменений на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Перечислите основные методы преодоления сопротивления изменениям, проанализируйте их достоинства и недостатки.

2.Какие основные подходы к принятию решений Вам известны?

3.Что нужно сделать, чтобы поддержать изменения?

4.Как организационная культура компании может повлиять на процесс осуществления изменений?

Библиографический список к теме 7

1.Лекционный курс

2.Кожевина, О. В. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / О. В. Кожевина. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 286 с.

3.Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие для ВУЗов / В. М. Распопов. – М. : Дашков и К, 2008. – 333 с.

4.Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин – М.: ИНФРА – М, 2009. – 236 с.

Тема 8. Модели управления выработкой решения по изменениям в организации

Цель занятия: изучить основные способы и модели управления выработкой решения по изменениям и их применение для различных проблем организации.

Самостоятельное изучение основ темы

Имеются два основных способа, посредством которых менеджеры принимают решения в организациях. Первый – рациональный метод,

34

который подсказывает менеджерам, к чему они должны стремиться, принимая решения. Второй - это ограниченно рациональный подход, рассмотрение перспектив, указывающее, каким образом следует принимать решения в условиях жёсткого ограничения времени и ресурсов. Рациональный подход – это идеал, к которому менеджеры должны стремиться.

Рациональный подход к принятию решения, прежде всего, требует систематического анализа проблемы, затем выбора одного из вариантов решения и осуществления его в логической последовательности, шаг за шагом. Рациональный подход разработан для того, чтобы направлять процесс принятия решений, поскольку, зачастую у менеджеров отсутствует какаялибо система и они руководствуются случайным выбором. Хотя рациональная модель является неким «идеалом», который вряд ли можно воплотить в жизнь в нашем реальном, столь сложном и переменчивом мире, она помогает менеджерам при принятии решении мыслить более чётко и рационально. Менеджерам следует использовать систематически процедуры для принятия решений всегда, когда это только возможно. Если менеджеры будут обладать глубоким пониманием процесса принятия рационального решения, то это поможет им сделать наилучший выбор даже тогда, когда налицо явный недостаток нужной информации.

В соответствии с рациональным подходом процесс принятия решения может быть разбит на восемь шагов.

1.Изучить окружающую обстановку. В первую очередь менеджер изучает информацию о внутренней и внешней среде организации, что помогает выявить отклонения от запланированного или приемлемого поведения. Он беседует с коллегами, а также просматривает финансовые отчёты, оценки выполнения, отраслевые индексы, деятельность конкурентов

ит.д.

2.Сформулировать проблему. Обнаружив отклонения, менеджер формулирует проблему: детально устанавливает её характер, определяет, где

икогда она возникла, кто в неё вовлечён, кого она касается косвенно, как связана с текущей деятельностью.

3.Установить цель. Менеджер определяет, какие результаты должны быть достигнуты после принятия соответствующего решения.

4.Диагностировать проблему. На этом этапе менеджер «копает вглубь», анализирует причины возникновения проблемы. Возможно, для того чтобы поставить правильный диагноз, потребуется собрать дополнительные сведения. Понимание причины возникновения «болезни» позволяет выбрать нужное лечение.

35

5.Разработать альтернативные решения. Прежде чем начать продвигаться вперёд в соответствии с намеченным планом, менеджеру следует составить чёткое представление об иных вариантах достижения желаемой цели. Менеджер может позаимствовать идеи у своих коллег и даже конкурентов.

6.Оценить каждое из альтернативных решений. Этот шаг может включать в себя использование статистических методов или личного опыта. Каждое из альтернативных решений оценивается с точки зрения вероятности достижения желаемой цели.

7.Выбрать лучший из вариантов решения. Этот шаг является центральным в процессе принятия решения. Воспользовавшись результатами проведённого анализа, менеджер выбирает тот вариант решения проблемы, который имеет наибольшие шансы на успех.

8.Реализация выбранного варианта решения. На процессы принятия решений в организации влияют многие факторы, в том числе - внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых

ворганизациях:

1)подход на основе теории управления;

2)модель Карнеги;

3)модель инкрементального процесса принятия решения;

4)модель «мусорного ящика».

1. Подход на основе теории управления.

Подход на основе теории управления является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приёмы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления - отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и изменены. Математические модели могут

36

содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определённым образом сказывается на конечном результате.

2. Модель Карнеги.

Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.

Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений - противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь.

Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций.

3. Модель инкрементального процесса принятия решений.

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии "мелких” выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации - таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Стадии принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, указывают на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

4. Модель «мусорного ящика».

1) Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью, объяснить схему принятия решений в организациях, чья

37

деятельность является в высшей степени неопределённой. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

a)Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределённость характерна для каждого шага процесса принятия решения.

b)Нечёткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

c)Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и её решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

2)Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятая решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы, и её решение могут быть, и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем.

Инаоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

3)Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

−решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует (один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации);

−выбор может быть сделан без решения проблем (такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным).

38

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Приведите примеры микроизменений в организации.

2.Приведите примеры макроизменений в организации.

3.Какова последовательность действий процесса перемен?

4.Назовите этапы стратегических изменений?

5.Что следует предпринять, чтобы снизить сопротивление изменениям?

6.От чего зависит процесс перемен в организации?

7.Что представляют собой главные достоинства, на которые направлены изменения?

8.Что должны обеспечивать политики и процедуры при внесении изменений в организацию?

9.Приведите примеры подсистем, обеспечивающих изменения в орга-

низациях.

10.Каких правил следует придерживаться при контроле реализации стратегии?

11.Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?

12.Что следует использовать при мотивировании персонала в период внедрения изменений?

13.В чем суть идеи о параллельных организациях?

14.Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются?

Библиографический список к теме 8

1.Лекционный курс

2.Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / В. М. Распопов. – М. : Магистр, 2008. – 333 с.

3.Камертон, Э. Управление изменениями: модели, инструменты, и технологии организационных изменений [Текст] / Э. Камертон, М.

Грин; пер. с англ. – М. : 2006. – 371 с.

4.Фрайлингер, К. Управление изменениями в организации: Как успешно провести преобразования [Текст] / К. Фрайлингер, И. Фишер; пер. с нем. Береговой Н. П., Сергеевой И. А. – М. : Книжная палата, 2002. – 264 с.

Тема9. Стратегии и стратегический менеджмент как метод управления изменениями

39

Цель занятия состоит в изучении стратегического менеджмента, направленного на кардинальное изменение сложившейся в организации ситуации.

Самостоятельноеизучениеосновтемы

Выделяют два направления развития стратегического менеджмента.

Первое — регулярное стратегическое управление — представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем:

1)анализа и планирования стратегии;

2)реализации стратегии.

Суть этого направления — в управлении стратегическими возможностями организации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой

ипорой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции,

иорганизации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу, она вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к проблеме:

1)принудительный;

2)адаптивный;

3)кризисный;

4)управление сопротивлением.

Метод принудительного проведения преобразований используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преобразований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные

40

производственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длительного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.

Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации, и она находится в жестоком цейтноте. В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Эго свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.