75-1

21

служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включить пять функциональных зон – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

В специальной литературе подробно излагают методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т.д. В этом задании необходимо рассмотреть лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Понятие и сущность организации;

2.Элементы организации;

3.Статус организации;

4.Виды организации;

5.Модели организации;

6.Факторы внешней и внутренней среды организации.

7.Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организациях;

8.Жизненный цикл организации.

Библиографический список к теме 3

1.Лекционный материал

2.Мескон, М. Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М. : Диалектика, 2008. – 702 с.

3.Менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / И. Н. Герчикова – М. :

ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 511с.

4.Экономический анализ фирмы и рынка [Текст]: учеб. / Н . М. Розанова, И. В. Зороастрова - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 279 с.

Тема 4. Управленческие решения как важнейший инструмент системного подхода к изменениям

22

Цель занятия: освоить методику разработки научно-обоснованного управленческого решения на основе генезиса его создания и системного подхода.

Самостоятельное изучение основ темы

Методология управленческого решения — организация деятельности по разработке управленческого решения, включающая формулирование цели, выбор методов разработки решений и критериев оценки вариантов, составление схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают, в себя способы и приемы выполнения операции, необходимых в разработке управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и работников в процессе разработки решения, осуществляемое посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Стадии процесса принятия рациональных решений.

Диагностика проблемы. Диагностика — это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения.

Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения.

–является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным.

–уровень неопределенности и риска.

–количество целей.

Ошибки, возникающие на данной стадии:

–задание чрезмерно обобщенно, без учетаособенностей;

–предполагается условие, которое в данной задаче не содержится. Сбор информации. Увеличение количества информации не обязательно

повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся данного вопроса.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по

23

разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Каждое решение должно включать семь основных составляющих:

1)прогнозирование различных вариантов действий и возможность последствий каждого;

2)планирование состава к содержания выбранного будущего действия;

3)организацию (техническую, финансовую и др.) выполнения действия;

4)стимулирование объектов, выполняющих эти действия; координацию, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действия в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению;

5)координация при подготовке управленческого решения;

6)контроль выполнения действия;

7)информирование инициатора действия о ходе его выполнения (рис. 2.)

Прогнозирование Планирование

Рис.2 Основные составляющие решения Рис. 2. Основные составляющие решения

Рис.2 Основные составляющие ешения В зависимости от преобладания той или иной составляющей, решения

могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, организационное решение, координационное решение и т.д.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Раскройте содержание процесса управления

2.Дайте характеристику основных элементов процесса принятия

решений в организации.

3.Каким образом можно описать проблемную ситуацию?

4.Какие факторы необходимо учитывать, анализируя проблемную ситуацию? На какие группы они подразделяются?

24

5.Дайте определение понятия «решение».

6.Каким требованиям должны отвечать решения?

7.Какие виды решений принимаются в организациях?

8.Кто принимает решения в организациях?

9.Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуального и

группового принятия решений.

10.Что такое критерии выбора решений и как они определяются?

Библиографический список к теме 4

1.Лекционный материал

2.Лапыгин, Д. Ю. Управленческие решения [Текст]: учеб. пособие / Д. Ю. Лапыгин, Ю. Н. Лапыгин. – М : Эксмо, 2009. – 448 с.

3.Ашихмин, А. А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора [Текст]: учеб. пособие / А. А. Ашихмин. – М. : Горная книга, 2011.– 79 с.

4.Управленческие решения [Текст] : учебник / Файхутдинов Р. А. – М. :

ИНФРА-М, 2009. – 272 с.

5.Кутева, С. Н. Организация и планирование производства [Текст] : учеб. пособие / С. Н. Кутаева. – Омск, 2011. –212 с.

Тема 5. Теоретические основы организационно-экономических изменений совершенного бизнеса

Цель занятия: изучить особенности, процессы бизнес - развития, причины, вызывающие реакции бизнеса на изменения.

Самостоятельное изучение основ темы

Каждая современная организация или бизнес представляют собой сложную систему с огромным количеством элементов, сложных взаимосвязей и процессов, которые функционируют в условиях неопределённости. Перед каждой из организаций стоят сложные задачи формирования устойчивых конкурентных преимуществ, развития бизнеса и обеспечения высокого уровня организационной эффективности, наращивания стоимости бизнеса. Решая эти и другие актуальные для современного бизнеса задачи, большинство организаций сталкивается с различного рода сложностями. Чтобы преодолеть эти преграды они часто прибегают к реструктуризации.

Под реструктуризацией, прежде всего, следует понимать позитивные изменения, которые являются неотъемлемой частью решения таких задач,

25

как оптимизация бизнес-процессов компаний; проектирование и оптимизация организационных структур управления; разработка, анализ эффективности и оптимизация системы управления компанией; оптимизация механизмов взаимодействия и процедур принятия управленческих решений и т.д.

Эффективность изменений, оперативность и своевременность их внедрения определяют конкурентоспособность бизнеса, его рыночные позиции, а также влияют на финансовые результаты компании. Одна из самых сложных задач - эффективное управление изменениями в организации, которые, к тому же, носят беспрерывный характер. Один из законов системы, по которым функционируют бизнесы, указывает на то, что изменения в одной части системы приводят к изменениям в других ее частях.

Второй закон термодинамики гласит, что система, предоставленная самой себе, постепенно разрушается. Чтобы предотвратить её разрушение, необходимо постоянно давать ей некие импульсы динамичного характера, которые были бы структуроопределяющими и отличались новизной. В современном бизнесе ответственность за инициирование изменений должны взять на себя топ - менеджеры и служба по управлению человеческими ресурсами, поскольку изменения лежат в основе всех процессов организации. Эти процессы реализуют люди - сотрудники компании, а они могут, как принять, так и отвергнуть изменения. Именно поэтому новое управление должно взять на себя роль агента, инициатора изменений. Исполнение данной роли заключается в донесении необходимости изменений до сотрудников компании, ориентирование их на беспрерывный процесс совершенствования, разработке политик и процедур в области управления человеческими ресурсами с акцентом на необходимости изменений и разработке адаптационных механизмов этих изменений.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Перечислите основные варианты организации бизнеса, их преимущества и недостатки.

2.Перечислите основные этапы создания предприятия.

3.Перечислите основные виды работ на прединвестиционном этапе создания предприятия.

4.Проанализируйте роль маркетинга на каждом этапе создания предприятия.

5.Какова последовательность формирования структуры предприятия?

6.Какова норма управляемости и от чего она зависит?

26

7.Перечислите типы организационных структур предприятия и дайте их краткую характеристику.

Библиографический список к теме 5

1.Лекционный курс

2.Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты [Текст] / П. Друкер; пер. с англ. – М. : Технологическая школа бизнеса, 2008. –377 с.

3.Управление изменениями [Текст] : учеб. для бакалавров (гриф МО РФ) / Н. В. Угрюмова, А. О. Блинов – М. : Дашковик, 2012 .– 304 с.

4.Иванов, М. А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса [Текст] : М. А. Иванов, Д. М.

Шустерман. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. – 392 с.

5.Тумбинская, Н. Ю. Системное управление бизнес – развитием промышленного предприятия [Текст] / Н. Ю. Тумбинская // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. – 2012. -

№ 3.

Тема 6. Механизм управления процессом изменений организации

Цель занятия: изучить механизм управления процессом изменений организации, который включает в себя принципы управления процессом изменений, технологию, структуру, формы систем для управления изменениями.

Самостоятельное изучение основ темы

Определяющим критерием эффективности механизма управления организационными изменениями предприятия должна стать минимизация расхождений между динамикой внешней среды и развитием предприятия. Это предотвращает возникновение проблемных ситуаций общесистемного характера и обеспечивает максимальную устойчивость развития предприятия. Модель развития предприятия, на которую ориентируются при разработке адаптационного механизма управления организационными изменениями, предполагает согласованность динамики развития внешней и внутренней среды, обеспечивающей максимальную устойчивость предприятия.

Основными компонентами механизма управления организационными изменениями являются:

-противоречия (проблемные ситуации), требующие изменений в организации;

27

-организационно-экономический потенциал как основа формирования изменений для разрешения противоречий;

-организационные изменения как результат целенаправленного поиска, выбора и реализации решений, направленных на преодоление (или предотвращение) противоречий.

Управление организационными изменениями включает в себя две основные задачи:

1)собственно управление изменениями;

2)управление организационным потенциалом предприятия.

Для управления организационными изменениями принципиально важным является деление противоречий (проблемных ситуаций) на локальные и системные. Системные проблемные ситуации, охватывающие организацию в целом, требуют значительно более глубокого вмешательства и более глубоких изменений.

Управление организационными изменениями должно носить системный характер, что означает формирование единого согласованного порядка изменений в организации. Данный подход реализуется в пространственно-временном аспекте. В пространстве - это изучение взаимодействий предприятия в его «средовом» и «сетевом» окружении. Одновременно необходимо изучать особенности развития и поведения предприятия во времени.

Организационный потенциал характеризуется экзогенными (внешнеорганизационными) и эндогенными (внутриорганизационными) составляющими. Внешние составляющие могут быть источниками изменений. В зависимости от состояния и динамики этих компонент, а также от характера проблемной ситуации могут формироваться различные механизмы управления. Возможны различные ситуации, определяющие механизм изменений в зависимости от сочетания признаков (табл. 2). Как видим, выделено 4 квадранта и 8 ситуаций.

Первый квадрант отражает наиболее благоприятные условия управления изменениями, так называемый «устойчивый режим». Его устойчивость обусловлена динамикой внутриорганизационного потенциала. Основой управления в данном случае является оптимизация состава организационных изменений по заданным критериям. При этом в ситуации 1.1. источниками изменений могут быть факторы как внешней, так и внутренней среды. В ситуации 1.2. предпочтение отдается внутренним возможностям (например, диверсификации товаров и услуг).

28

Во втором квадранте представлены более сложные ситуации, которым должно соответствовать адаптивное управление изменениями. В этих ситуациях основной задачей управления является переход из неустойчивого в устойчивое состояние в условиях ограниченных возможностей (снижения потенциала). Здесь очень важно формирование политик в отношении составляющих потенциала (интеллектуальной, технологической, финансовой

ит.д.) и постепенного его наращивания.

Втретьем квадранте отражена системная проблемная ситуация, требующая кардинальных решений (реструктуризации). При этом в зависимости от динамики потенциала внешней и внутренней среды это могут быть разные механизмы - интеграция диверсификация, реинжиниринг и другие.

Четвертый квадрант характеризует наиболее тяжелую ситуацию для организации. По сути дела, здесь механизм управления изменениями носит

29

вынужденный и часто «внешний» характер. Эти механизмы направлены на ликвидацию сложившегося критического состояния организации.

Таким образом, основу механизмов и стратегии управления изменениями предприятия должны составлять ситуации, отраженные в первом и втором квадрантах. Эффективный механизм управления не должен допускать возникновения системных проблемных ситуаций, а, в принципе, стараться, чтобы диапазон изменений не выходил из первого квадранта. При этом механизм управления организационными изменениями в значительной мере зависит от этапов развития, или жизненного цикла организации.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Дайте определение управлению организационными изменениями.

2.Что такое изменения в технологиях.

3.Модель управления изменениями по Грейнеру.

4.Стратегия проведения организационных изменений.

Библиографический список к теме 6

1.Лекционный курс

2.Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты [Текст] / П. Друкер; пер. с англ. – М. : Технологическая школа бизнеса, 2008. –377 с.

3.Мильнер, Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях [Текст] / Б. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - № 3. – С. 27–33.

4.Морозов, А. Н. Основы формирования механизмов управления организационными изменениями [Текст] / А. Н. Морозов // Российское предпринимательство. – 2004. – № 5(53), - С. 61-64.

Тема 7. Сопротивление изменениям и управление процессом сопротивления

Цель занятия: заключается в том, чтобы сформировать у студентов базовые теоретические знания и основные практические навыки по данной теме.

Самостоятельное изучение основ темы

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление всех работников, когоэтиизменениякасаются, потремосновнымпричинам:

1)неопределенности;

2)ощущениюпотерь;

3)убеждению, что перемены ничегохорошегонепринесут.

30

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

−перемены радикальны ирешительны;

−переменывнезапныинеожиданны;

−перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которыевэтомслучаесчитаютсебяпострадавшими;

−чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

−причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

−предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам (табл. 3).

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление,