- •Patterns of business organization
- •Глава 1 введение 4
- •Цели и стратегия хозяйственной деятельности — первый шаг в построении организации
- •Классический подход
- •Глава 2
- •Классический подход: введение
- •Глава 3 создание секторов, отделов и других подразделении
- •Диапазон контроля
- •Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности
- •Группировка для улучшения координации
- •Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции)
- •Конфликт факторов
- •Координация и комитеты
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 4 структуризация работ делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Определение ответственности
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Критика принципов организации
- •Организация труда
- •ЧастьIi
- •Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход
- •Глава 5
- •Школа человеческих отношении и бихевиоральные концепции: введение
- •Классический подход основан на механической модели
- •Бюрократия
- •Подход школы человеческих отношений, бихевиоральный подход
- •Глава 6 мотивация личности и поведение группы
- •Иерархия потребностей по маслоу
- •Потребности во власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (д. Макклеланд)
- •Двухфакторная теория мотивации герцберга
- •Теория ожиданий (экспектации)
- •Теорияxи теория у макгрегора
- •Поведение рабочих групп: хоуторнский эксперимент
- •Эффект «большинства»
- •Разрешение проблем в группах
- •Современный взгляд на результаты хоуторнских исследовании
- •Глава 7 лидерство руководителя и поведение группы лидерство руководителя
- •Исследования лидерства в университетах штатов огайо и мичиган!
- •Классификация к.Левина
- •Теория ф. Фидлера
- •Модель у. Реддина
- •Заключительные замечания
- •Межгрупповое поведение
- •Глава 8 организационная структура и распределение полномочии. Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочии
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 9 определение функций и эффективность определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)1
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функции и обогащение содержания труда
- •Общий комментарии
- •ЧастьIiiсистемный подход Глава 10 системы: введение определение системы
- •Классификация систем
- •Теория поведения фирмы в условиях неопределенности
- •«Защита» основных технических функций
- •Системы и организации
- •Глава 11 определение потребностей в информации постановка целей
- •Составление перечня подсистем, или основных областей решении
- •Анализ областей решений и выявление потребностей в информации
- •Глава 12 проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков) понятие коммуникации
- •Коммуникационные сети
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации
- •Перегруженность коммуникационных каналов
- •Плоские и высокие структуры
- •Матричное управление и управление по проектам
- •Рекомендации системного и классического подходов
- •ЧастьIv
- •Нововведения и организация
- •Неопределенность и организационная структура
- •Технология производства, информационная технология и организация
- •Внешние условия (контекст) и организационная структура
- •Структура, технология, координация и контроль
- •Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникации в условиях неопределенности задач
- •Концепция «развития организации»
- •Глава 15 заключение
- •Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции
- •Системный подход
- •Ситуационные подходы
- •Вопросы для обсуждения1 введение и частьi
- •Частьii
- •Частьiii
- •Частиivиv
- •Литература
Координация и группировка по отделениям
С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня высшего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько продуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделения по числу продуктов или рынков.
Когда компания производит несколько различных продуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего производства или всего сбыта могут быть незначительны. Необходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание отделений по продуктам может улучшить координацию (см.рис. 13а). Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отделение, отделение красителей и т. д.
Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку (см. рис. 136), когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для производства и сбыта. Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географическому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано ростом стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.
Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт — по географическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделениями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализированной функции.
Функциональная организация хороша там, где компания производит и продает узкий ассортимент однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема всегда возникает при разнообразии продуктов. Если фирма обслуживает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то организация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если фирма сохраняет функциональную структуру, могут вырасти гигантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координировать координаторов. Для эффективного внедрения различных стратегий и программ может требоваться разделение фирмы на отделения.
Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с помощью совершенно различных технологий (многопрофильное производство) и продаются на совершенно различных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания отделений по сравнению, например, с «матричной» организацией, при которой сохраняется функциональное деление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.
Рис. 13. Создание отделений
Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной организации, за исключением полностью централизованных функций, например финансов. Но для достижения координации фирма может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения фирмы могут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.
Из изложенного выше ясно, что функционально организованная компания с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Как заметили Дж. М. Стопфорд и Л. Т. Уэллс, сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эффективности. Они утверждают, что фирма, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли могут быть разрешены в рамках иерархической функциональной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений, производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями может быть все же недостаточной. Возникает необходимость организации управляющих комитетов, ответственных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отделения, подразделенные внутри по секторам рынка. Однако даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 14, примером которой может служить организационная схема американской фирмы «Корнинг гласе». При такой схеме управляющий зарубежным филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире компании главному управляющему по продукту и главному управляющему по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схема именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.
Рис 14 Решетчатая структура как пересечение ответственности
Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться лучшим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из руководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для нескольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территориально.