Глава 4 структуризация работ делегирование полномочий

По мере роста компании и превращения ее из пред­приятия, руководимого одним человеком (самим собст­венником), в более крупное ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он деле­гирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации. По этому определению, источником полномочий являются общест­венные институты, в особенности институт частной соб­ственности.

А. Файоль определил полномочия как «право отда­вать приказы и требовать повиновения» и проводил раз­личие между официальными полномочиями руководителя, «полученными по должности», иличным авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, мо­ральные достоинства, способность быть лидером, преж­ние заслуги и т. д.».

Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируе­мых каждому работнику компании. Реализация полномо­чий происходит в форме некоторой деятельности. Следо­вательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бы­вают определены так точно, их укрупненная группиров­ка является лишь ориентиром в определении объема де­легированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практи­ку. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного под­разделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия при­нимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чер­тах. Чем больше работник контролируется в ходе выпол­нения работ или по их результатам, тем меньше делеги­рование полномочий.

Факторы, определяющие группировку работ, определя­ют и делегирование полномочий. Руководитель централь­ной службы снабжения может быть наделен всеми пол­номочиями по закупкам с целью получения экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире компа­нии может быть наделен полномочиями обеспечить коор­динацию в масштабах компании по одной функции, на­пример учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключе­вым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникно­вения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С дру­гой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффектив­ности и оперативности разных служб, наделенных пол­номочиями принимать решения.

Авторы классической школы дают различные рекомен­дации по проблеме де шгирования полномочий. Некоторые утверждают (X. Штиглиц), что полномочия «предприни­мать действия или побуждать к ним должны быть деле­гированы как можно ближе к месту действия». Совре­менная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а так­же Г. Кунцем и С. О'Доннелом:

«Возможно, наиболее важный руководящий принцип: делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие управляющие пытаются разграничить и опреде­лить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того, чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих подчиненных, а затем уже полно­мочия, необходимые для решения поставленных задач».

К сожалению, установление обязанностей подчинен­ных до того, как проанализированы последствия наде­ления их соответствующими полномочиями, может ока­заться нецелесообразным. Любое первоначальное распре­деление целей может быть модифицировано после такого рассмотрения.

Существует опасность, что на управляющего будет возложена ответственность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль за факторами, определяю­щими результаты, минимален. Поэтому Файоль, Урвик и др. отстаивали тот принцип, что полномочия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы не­верно возложить ответственность за стоимость материалов на управляющего производством, если он не имеет других полномочий по приобретению материалов, за исключени­ем утверждения спецификаций на них. Однако р. промыш­ленности нередки ситуации, когда управляющий для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходи­мых полномочий.