Роль штабных (специальных) отделов

Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подраз­делений:

а) консультирование (связь специалист — клиент);

б) обслуживание (связь поставщик — потребитель);

в) контроль (представитель высшего руководства).

В компании с отделениями обслуживающая и кон­сультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения.

При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда использу­ют их рекомендации. В любом случае специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем со­ответствующих специалистов в одном из отделений, бла­годаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут ка­саться:

а) поиска альтернатив. Так, они могут иметь полно­мочия рекомендовать или внедрять альтернативные ме­тоды выполнения работ;

б) ограничения альтернатив. Работники производст­венных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными сле­довать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о за­купках) .

Поскольку использование специалистов — один из пу­тей ускорения перемен и их вознаграждение часто за­висит от их вклада в совершенствование организации работ, нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом. Это особенно характерно для случая, когда специалист (скажем, У на рис. 15) подчи­нен не руководителю подразделения, в котором он рабо­тает (В на рис. 15), а главному специалисту в штаб-квартире(X на рис. 15). Однако подчинение специали­ста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограни­чить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабах фирмы. Одно из возможных ре­шений — ранее рассмотренная концепция двойного подчи­нения. Она, видимо, более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование уп­равления и др. Возможно, эти функции слишком глубоко вторгаются в сферу компетенции руководителя. Во всяком случае, нет единого решения этой проблемы для всех ситуаций.

Критика принципов организации

Так называемые принципы организации являются ре­комендациями высокого уровня обобщения. Г. Саймон считает их пословицами и в качестве таковых — практи­чески бесполезными, потому что «почти для каждого принципа можно найти равноценный и приемлемый про­тивоположный принцип». Подобно тому как пословицу «слишком много поваров испортят бульон» можно считать противоположной пословице «много рук делают работу легкой», принцип, рекомендующий узкий диапазон конт­роля, противостоит рекомендации поддерживать мини­мальное число уровней в организации.

Уильям Т. Моррис критикует эти принципы на том основании, что они не сформулированы в форме гипотез, обоснованность которых может быть проверена. Иными словами, неясно, какие наблюдения свидетельствуют об их истинности, а какие — об ошибочности. Так, по пово­ду принципа или «закона» диапазона контроля он го­ворит: «Кроме трудностей операционального определения этих понятий, закон не предсказывает, что получится в случае «неповиновения» ему, и, следовательно, мы едва ли можем в конкретных случаях сказать, справедлив закон или ошибочен». Это, по-видимому, и делает прин­ципы менее полезными, чем обычные пословицы, которые по крайней мере предсказывают последствия (например, испорченный бульон или меньше работы для каждого).

По существу, такого рода критика требует, чтобы принципы были точно сформулированы и на основе эм­пирических исследований приведены к некоторой точной количественной форме, показывающей, что каждый прин­цип в общем случае ближе к истине, чем его противопо­ложность. Полезнее было бы сформулировать те условия, при которых каждый из принципов истинен. В конце концов, как выяснили ученые-бихевиоралисты, есть всего несколько утверждений науки управления, которые могут претендовать на универсальность.

Эта критика не осталась без ответа. В противовес ей консультанты по управлению склонны рассматривать «принципы» как контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или су­ществующей структуры. Сторонники такого толкования доказывают, что не существует трудности в распознава­нии ситуации, к которой применим тот или иной прин­цип, — точно так же как обстоятельства указывают на то, какой пословицей лучше всего их охарактеризовать. Далее, оппоненты Г. Саймона заявляют, что если «для каждого принципа можно найти равно убедительный и приемлемый противоположный принцип, то почему Сай­мон их не сформулировал, весь перечень классических принципов ведь не столь уж длинен?». Противники Саймо­на, далее, полагают, что если эти принципы не носят ха­рактера прогнозов, то из этого не следует, что последствия их нарушений не очевидны; они очевидны точно так же, как последствия нарушения правила, гласящего: «Корм­ления львов не через решетку следует избегать». Мудрость не всегда приходит с ярлыками и упакованная в форме научных законов, а научные законы не являются кла­дезем всей мудрости. Наконец, оппоненты Саймона ут­верждают, что применение принципов устраняет неже­лательные последствия, «явно» связанные с их наруше­нием.