Организационные правила и политика

Мы уже рассмотрели некоторые дисфункциональные последствия использования бюрократических правил. Обычно утверждается, что успех организации приносит не дисциплинированное соблюдение правил или тща­тельная их разработка, а создание такого организацион­ного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, совпадающих с общими це­лями. Такая точка зрения привела дискуссию о роли правил к положению, при котором перекрываются аргумен­ты Вебера и философа Морриса Коена.

Термин «политика» обозначает общие правила, на­правляющие работу персонала на достижение основных целей в рамках принятой стратегии, правила на более низком уровне принимают форму инструкции. Однако будь то правила высшего или низшего уровней, прежде всего необходимо признать, что разработка правил на все случаи — неразрешимая задача и что подчиненные должны иметь определенную свободу действий, чтобы ком­пенсировать неполноту стратегии. Простые рассуждения показывают, что так и должно быть. Необходимо провести различие между формально завершенной системой правил и практически завершенной системой правил. Система правил является формально завершенной, если правила направляют всю деятельность подчиненных таким обра­зом, что каждое действие согласуется с духом правил. С другой стороны, практическая законченность требует, чтобы правила давали определенные рекомендации о том, что нужно делать в каждом случае. Это недостижимая цель уже хотя бы потому, что нет другого способа разъ­яснить полный смысл правил, кроме как в процессе их применения. И здесь неизбежны некоторые неясности. Возьмем следующий пример.

1. Ситуация: этот человек является механиком пер­вого класса, поскольку он выполняет работу механика первого класса.

2. Правило: все механики первого класса должны по­лучать 1 ф. ст. в час.

3. Вывод: следовательно, этот человек должен полу­чать 1 ф. ст. в час.

На практике всегда будут возникать споры вокруг промежуточных случаев по поводу классификации случая или по поводу того, какое правило должно быть приме­нено.

Из-за того что слепое повиновение правилам может привести подчиненного к такому привыканию к ним, что правила для него станут самоцелью, некоторые склонны отрицать значение правил вообще под тем предлогом, что они разрушают личность и препятствуют творчеству.

В своей самой крайней форме такая аргументация упу­скает из виду, что если деятельность не регулируется правилами, то она подвержена влиянию сиюминутных лич­ных интересов и давлению текущих обстоятельств. Правила необходимы для регулирования и контроля любой слож­ной системы. Только с помощью правил можно сделать выбор. Осуществление всех важных решений требует распределения ограниченных ресурсов, которое может быть осуществлено только с помощью правил. Правила ставят пределы для вмешательства со стороны. Руководи­тель может выбирать только между А и Б, когда правила дают ему полномочия распределять ресурсы; он должен знать свои полномочия в каждой ситуации. Конечно, правила, которые дают свободу в одном направлении, ограничивают ее в другом. Однако достижение общего положительного баланса в регламентации зависит не от того, есть или отсутствуют правила, а от взвешивания вероятных последствий их введения. Правила стабилизи­руют конфликт, поскольку конкуренция, не регулируемая правилами, может выродиться в разрушительный кон­фликт.

Бауэр из консультативной фирмы «Мак-Кинси» ука­зывает, что, если человек знает, что, как и когда нужно делать, он не нуждается в разъяснениях, приказах и т. п. Упор на обезличенные правила снижает потребность в приказах, которые, подчеркивая различия в статусе, могут вызывать обиды. Ни один здравомыслящий чело­век не одобрит бессмысленного повиновения правилам. В юридической сфере такое слепое следование правилам называется «механической юриспруденцией»: выводы де­лаются на основе концепций без учета условий, в кото­рых данное правило не может больше применяться. В законе важно допустить некоторую свободу действий, но в определенных границах, которые лучше определить эмпирически.

Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотре­ния каждого случая «по его особенностям». М. Кнокс замечает: «Возьмем другой пример — распределение бла­готворительного фонда среди нуждающихся. Некоторые члены попечительского совета склонны считать, что каж дый случай должен рассматриваться «по его особенно­стям». Но как эти «особенности» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассматривать каж­дый случай «по его особенностям» и давать каждому просителю по 50 долл., то вскоре окажется, что это не­справедливо по отношению к другим, которые либо полу­чат меньше, либо ничего не получат. Управлять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозмож­ным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на ос­новании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».

Цель правил — достичь большей определенности. Цель ограничения числа правил — достижение большей гиб­кости. И то и другое — желанные цели; проблема заклю­чается в исчислении затрат и выгод. В некоторых слу­чаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слиш­ком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускоре­ния процесса принятия решения.

Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и це­лями часто просматриваются не очень четко. Здесь долж­на быть обеспечена согласованность действий всех работ­ников фирмы. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разрешения, что взваливает непосильное бремя на руко­водителей, отвечающих за координацию. Легко создавать правила выполнения рутинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить исключениями. Вдо­бавок деятельность на низшем производственном уровне меньше подвержена изменениям, поскольку при измене­ниях производственной политики чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной пере­подготовки».

Конечно, априорная разработка политики и инструк­ций представляет определенные трудности. Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут приме­няться. Следовательно, неудивительно, что у более ста­рого организационного подразделения правила разрабо­таны более тщательно. С течением времени люди выра­батывают более адекватные ответы на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, которые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого следования им и организационной не­гибкости. Это урок, который бюрократическое руководст­во должно усвоить.