1.4.2. Основные взаимодействующие подсистемы организации
Основные
понятия и принципы TQM,
на которых должны строиться системы
управления организации, символически
можно представить с помощью так
называемого «Дома всеобщего качества»
(рис. 1.7).
Основными компонентами «Дома всеобщего качества» для организации являются:
«крыша», представляющая собой структуру взаимодействующих между собой системы менеджмента организации, социальной и технической систем;
«колонны» (опоры), отражающие в сконцентрированном виде базовые, наиболее существенные для организации, принципы TQM, такие как ориентация на потребителей и их удовлетворенность, ведущая роль руководства, ориентация на сотрудников их вовлечение и мотивация, процессный подход, системный подход к управлению, непрерывное улучшение системы к инновации, управление, основанное на фактах и данных, развитие корпоративного сотрудничества с партнерами, ориентация на результат и достижение целей, постоянное обучение сотрудников, ответственность перед обществом и др.;
«базовые элементы», состоящие из четырех уровней менеджмента: стратегического менеджмента, менеджмента процессов, проектного менеджмента и персонального менеджмента работ (заданий);
четыре «краеугольных камня фундамента», определяющие различные уровни планирования развития и деятельности организации;
«основание» – корпоративное сотрудничество, обеспечивающее основную связь организации с обществом, как важнейший элемент устойчивого положения всей структуры.
Рис. 1.7.
«Дом всеобщего качества»
Приведенная на рис. 1.7 структура «Дома всеобщего качества» включает структуру, состоящую из трех взаимодействующих подсистем: системы менеджмента, научно-образовательной и социальной систем, объединяемых всеобщими принципами TQM, как это представлено на рисунке. Успешное внедрение принципов TQM и результативность усилий по непрерывному улучшению качества работы организаций требуют понимания со стороны руководства важности указанных подсистем и системного подхода к управлению. Только при системном подходе к управлению становится возможным полное использование обратной связи с потребителями, как внутренними, так и внешними, для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. Принцип системного подхода к управлению часто выделяют как один из дополнительных принципов TQM.
Один из основоположников современного менеджмента качества – О. Деминг утверждал: «Люди работают в системе. Обязанностью менеджера является работа над системой с целью ее непрерывного совершенствования с их помощью». В рамках метафоры «Дома всеобщего качества» можно сказать, что менеджер должен работать над совершенствованием трех взаимодействующих систем.
Система менеджмента является интегрирующей и направляющей силой, которая обеспечивает взаимодействие и развитие всех подсистем организации. Без твердой и постоянной приверженности руководства принципам менеджмента качества и настойчивого проведения в жизнь на всех уровнях организации соответствующей политики качества все попытки внедрения методов менеджмента качества будут обречены на неудачу. Стандарты на системы менеджмента качества серии ISO 9000 и др. в первую очередь формулируют требования, предъявляемые к руководству организации. Первым критерием, оценки системы менеджмента качества организации по модели Европейского фонда менеджмента качества (European Foundation for Quality Management – EFQM) является «Лидерство руководства» (Leadership).
Система менеджмента включает в себя факторы, связанные с:
Определением стратегии и политики (в том числе в области качества), взглядов, целей и задач образовательного учреждения и доведением этой информации до сведения всех сотрудников, поставщиков, потребителей, корпоративных партнеров и других заинтересованных сторон.
Особое внимание должно быть уделено разработке миссии и виденья организации, основных стратегических задач численных показателей, которые должны быть достигнуты в краткосрочной среднесрочной и долгосрочной перспективе. Разработка основных стратегий должна проводиться на базе всестороннего анализа информации, содержащей данные и факты об основных конкурентах, потребителях, партнерах и инвесторах, существующих и разрабатываемых программах модернизации, демографических данных, а также объективных данных, характеризующих внутренние параметры организации (кадровый потенциал, материально-техническая база, методическое обеспечение, инфраструктура и т. д.). Разработка стратегий должна вестись с использованием научных методов, таких как имитационное моделирование, QFD (Quality Function Deployment), BSC (Balanced Score Card) с использованием основных инструментов менеджмента качества.
Формированием и развитием организационной структуры, распределением полномочий и ответственности сотрудников на всех уровнях.
Переход от жестко централизованной структуры управления к структуре в наибольшей степени способствующей внедрению процессного – сложнейшая задача, без решения которой все попытки внедрения современных методов управления практически обречены на пропал.
Административной деятельностью: планированием, организацией, руководством, координацией, выполнением контролирующих функций и периодическим анализом состояния основных процессов деятельности организации в целом.
Менеджмент обеспечивает для проведения в жизнь стратегии организации, разработки положений, порядков, процедур, практических приемов работы и административной деятельности.
Целенаправленные действия организации по внедрению элементов менеджмента качества должны инициироваться высшим руководством путем разработки, утверждения и доведения до сведения всех сотрудников и заинтересованных сторон так называемой Политики в области качества. Политика организации в области качества должна согласовываться с общей политикой и стратегией развития организации.
Система менеджмента функционирует на четырех уровнях планирования и управления: стратегическом, процессном, проектном и персональном (индивидуальном), которые образуют основание «Дома всеобщего качества» (рис. 1.7).
Социальная система включает факторы, связанные с формальными и неформальными характеристиками организации, такими как:
организационная культура, включающая в себя все существующие в организации убеждения, действующие правила и нормы поведения, признанные ценности, систему взглядов и отношений к различным предметам, распределение ролевых функций;
качество социальных взаимоотношений между отдельными сотрудниками организации и между отдельными группами (руководителями и подчиненными, структурными подразделениями и т. д.), включая систему поощрений и вознаграждений, иерархические признаки и атрибуты;
стандарты поведения и взаимоотношения между членами организации, включая их роли и способы коммуникации.
Необходимо отметить, что часто социальная система имеет решающее влияние на такие факторы, как мотивация сотрудников, их творческое отношение к труду, желание улучшить процессы путем применения инноваций и повышения качества работы. Руководство различных уровней несет главную ответственность за природу и характер социальной системы, ее постоянное совершенствование и улучшение.
Вне зависимости от того, уделяется или нет в организации должное внимание менеджменту и развитию социальной системы, она всегда объективно существует и оказывает сильное влияние (положительное или отрицательное) на всю деятельность образовательного учреждения. Один из базовых принципов TQM имеет прямое отношение к социальной системе – «Ориентация на сотрудников их вовлечение и мотивация».
Следование базовым принципам TQM часто требует существенных изменений социальной системы организации, и эти изменения проходят не просто. Успех чаще всего достигается в тех случаях, когда потери (неудобства, потерянные возможности) от сохранения существующего положения оказываются больше, чем выгода (польза) от изменения социальной системы за вычетом затрат на эти изменения.
Необходимо отметить, что существует совокупность объективных и субъективных факторов (персонального, интеллектуального и философского характера), которые всегда препятствуют проводимым изменениям и могут стать тормозом в развитии социальной системы организации. Грамотная аргументация планируемых изменений и постепенный (не революционный) характер их введения обычно приводят к успеху.
Техническая система обеспечивает непосредственное протекание рабочих процессов и выполнение работ в организации. Управление технической системой обычно направлено для достижения стратегических целей, качественное выполнение поставленных задач и функций организации и наиболее полное удовлетворение запросов потребителей.
Необходимо отметить, что управление научно-образовательной системой организации и ее совершенствование возможно при условии эффективного управления и распределения ресурсов.
Ориентация на потребителей и их удовлетворенность
С точки зрения менеджмента качества наиболее важными вопросами для любой частной или государственной организации являются: «Какова стратегическая цель функционирования и развития организации?» и «Кто наши потребители и каковы их основные запросы?».
В основе TQM лежит всемерная ориентация деятельности организации на наиболее полное удовлетворение существующих и ожидаемых потребностей (запросов) потребителей. Организация всецело зависит от своих потребителей и, поэтому, должна стремиться понимать их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система менеджмента качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Поэтому ответ на вопрос, поставленный выше, является наиважнейшим при внедрении принципов менеджмента качества.
Системный подход к ориентации на потребителей (клиентов) и управлению, основанному на фактах и данных, начинается со сбора информации о существующих потребностях и ожиданиях потребителей различных групп, тенденциях их развития и прогнозирования этих тенденций. Все это относится к менеджменту качества в рамках маркетинга и направлено на исследование потребностей рынка.
С другой стороны, необходимо развивать систему сбора и анализа информации о результатах деятельности организации, включив информацию об удовлетворенности потребителей, жалобы и претензии на качество продукции и т. п. Такая оценка удовлетворенности потребителей является необходимой для выполнения корректирующих действий в системе менеджмента и внесения изменений в планы развития методов управления организацией.
Практику анализа удовлетворенности клиентов, их жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы менеджмента качества. Но в условиях применения принципов TQM такая информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей, как конкретного потребителя, так и рынка в целом.
Ведущая роль руководства
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
Ориентация на сотрудников их вовлечение и мотивация
Методы менеджмента качества основываются на предположении, что достижение поставленных стратегических и тактических целей возможно только при условии заинтересованности сотрудников организации в результатах своей деятельности. Заинтересованность проявляет потенциал сотрудников, направленный на решение проблем, который положительно сказывается на творческом уровне и производительности работы, повышая тем самым их вклад в успешное функционирование организации, т.е. создает положительную мотивацию сотрудников. Под мотивацией понимается совокупность взаимосвязанных мотивов (т.е. побуждений, желаний, потребностей), которые вызывают определенное поведение. Мотивировать – означает «влиять на мотивацию», то есть активизировать уже существующие мотивы посредством использования соответствующих стимулов. Речь может идти о влиянии на позицию личности с помощью внутренней мотивации или на ее поведение с помощью внешней мотивации.
Мотивация сотрудников может состоять в:
повышении личных и профессиональных способностей и создании условий для их реализации;
улучшении условий труда;
повышении уровня оплаты труда;
социальной защите и обеспеченности;
улучшении качества руководства и др.
Концепции управления традиционно предусматривают строгое разделение задач управленческой и исполнительской деятельности. Это отражается в разделении любой организационной структуры на многие уровни руководства и уровни исполнения. Традиционно управленческую деятельность берет на себя уровень руководства. Доля управленческой деятельности в общей деятельности уменьшается соответственно движению вниз по иерархическим уровням. Сотрудникам исполнительского уровня традиционно управленческая деятельность не поручается. В этом случае дальнейшее развитие организации остается исключительно в компетенции высшего руководства.
Как современный метод управления, TQM предусматривает использование творческого потенциала сотрудников всех уровней иерархии для дальнейшего развития организации, включая традиционно неиспользуемый потенциал сотрудников исполнительского уровня. Постепенно уходит в прошлое ситуация, когда высококвалифицированный специалист в полной мере использует свои творческие возможности и интеллект только тогда, когда это касается его личных дел. В организациях, использующих принципы TQM, в такие направления управленческой деятельности как, например, постановка целей, планирование, текущее управление, организация и улучшение, обязательно вовлекаются исполнители – специалисты и вспомогательный персонал. В связи с этим в ряде случаев говорится также о самостоятельных действиях сотрудников.
На практике принцип повышения участия сотрудников в задачах управления позволяет, кроме того, на основе организации работы, ориентированной на команду, добиться создания службы по сбору предложений по улучшению и организации групп по улучшению. В связи с этим большое значение имеют такие методы менеджмента, как метод непрерывных улучшений, статистическое управление процессами или группы качества. Методы менеджмента качества основываются на предположении, что успешная деятельность организации в большой степени зависит от поведения руководства по отношению к своим сотрудникам. Целью осуществления принципов менеджмента качества является руководство самостоятельными действиями сотрудников в духе политики, стратегии и целей организации. Управление становится тем значительнее для результативной деятельности, чем большее число сотрудников участвуют в постоянном развитии организации. Основной принцип следующий: чем лучше руководству удается сконцентрировать активность сотрудников на решение вопросов улучшения, тем быстрее организация достигает своих целей.
Качество поведения руководства, называемое также качеством управления, определяется из сравнения ожиданий сотрудников от поведения руководства и ощущений от фактического отношения администрации к ним и к делу. На практике можно улучшить отношение к руководству благодаря целенаправленным мероприятиям по подготовке и развитию менеджеров.
Общие цели любой организации состоят в улучшении качества работы, качества рабочих мест, рабочей атмосферы.
Одним из современных методов менеджмента качества для вовлечения сотрудников в активную деятельность, прежде всего по изменению и улучшению процессов, является «работа в команде». Для этого у персонала организации должны быть сформированы новые навыки и способности, т.е. речь идет об обучении персонала в широком смысле. При активном участии в решении проблемы, в проектах по улучшению или в процессе согласования и достижения совместных целей происходит интенсивное обучение на деловом уровне и уровне отношений.
Другое преимущество проявляется при реализации результатов работы. Например, если задействованные в некотором проекте сами участвовали в составлении рабочих документов, то они чувствуют себя ответственными за это и будут больше обращать внимание на действительное выполнение их содержания.
Команда – это группа людей, способных к работе, действия и силы которых объединяются для совместного достижения целей. При этом члены группы совместно работают в условиях открытого и доверительного климата, ощущают свою работу как имеющую смысл, чувствуют себя ответственными за результаты и ассоциируют себя с командой.
Команды по улучшению работают либо в течение определенного времени или ориентированы на решение определенной проблемы (кружки качества, группы действий, команды по улучшению). В связи с управлением процессом, различные команды зачастую объединены и постоянно обмениваются информацией.
Команды по улучшению качества (а также кружки качества, группы обучения, группы действия и т. д.) – организованные и созданные в организации группы, сначала большей частью принадлежащие к одной сфере деятельности, которые на добровольной основе самостоятельно преследуют поставленные перед собой цели. Они могут образовываться на любых иерархических уровнях и на всех этапах рабочих процессов.
Добровольное участие сотрудников в организованной работе в группе дает им возможность применить их собственные (частью неиспользованные) способности и развить их в свою пользу, при условии того, что:
сотрудник получает обширную информацию относительно его деятельности и о соответствующей проблеме;
сотрудник принимает участие в процессе принятия решений;
успехи отдельного сотрудника положительно оцениваются в группе;
увеличивается взаимосвязь результатов собственной работы с результатами работы организации в целом;
растут удовлетворенность работой и чувство собственной значимости.
Процессный подход
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
управление в рамках каждого бизнес-процесса;
управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
затраты на осуществление бизнес-процесса;
расчет времени на осуществление бизнес-процесса;
показатели качества бизнес-процесса.
На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
Системный подход к управлению
Результативность и эффективность деятельности организации могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
Непрерывное улучшение и инновации
Непрерывное улучшение является базовым принципом TQM, который применяется на всех уровнях менеджмента и, прямо или косвенно используется при реализации всех других принципов TQM. Непрерывное улучшение обычно понимается как непрерывное улучшение качества продукции или услуг (continuous quality improvement – CQI) или как непрерывное улучшение рабочих процессов (continuous process improvement – CPI), хотя эти понятия тесно взаимосвязаны.
Приверженность идее непрерывного улучшения качества в организации обычно инициируется высшим руководством, например, в виде разработки и утверждения политики качества, содержащей стратегические цели и задачи организации и видение ее будущего на обозримую перспективу, разделяемые всеми сотрудниками.
Политика качества предоставляет всем сотрудникам и всем участвующим сторонам определенные полномочия по непрерывному продвижению шаг за шагом к поставленным целям. Процесс улучшения обычно реализуется посредством инициации небольших краткосрочных проектов и работ, охватывающих все уровни и структурные единицы организации, которые вместе направлены на достижение провозглашенных стратегических целей и задач организации.
Процесс непрерывного улучшения определяется двумя важными факторами:
изучением соответствующих процессов, инструментов и технических приемов;
применением полученных знаний, инструментов и приемов на практике при реализации небольших проектов по улучшению.
Принцип непрерывного улучшения впервые был сформулирован в 1939 г. Шухартом и нашел практическое применение благодаря Э. Демингу. При этом последовательность действий должна соответствовать так называемому циклу Э. Деминга – «Планирование – Выполнение – Проверка – Действия (по улучшению)» («Р1аn – Do – Check – Act» или сокращенно PDCA-цикл) – никогда не заканчивающийся цикл, который реализуется на всех фазах рабочих процессов и на всех уровнях организации. Этот цикл, представленный на рис. 1.8, основан на простом предположении того, что для достижения непрерывного улучшения какого либо процесса необходимо спланировать этот процесс, выполнить намеченный план, сделать проверку и, проанализировав результаты, действовать ради улучшения.
Рис. 1.8.
PDCA
Цикл PDCA хорош тем, что он прост и соответствует принятому образу действий людей, он дает нам понятную и универсальную модель, которую мы можем использовать для постоянного улучшения качества. Цикл PDCA лежит в основе планирования, выполнения, проверки и улучшения практически всех рабочих процессов организации на всех уровнях менеджмента: стратегическом, процессном, проектном или персональном.
Не существует каких-либо строгих правил выполнения этого процесса, хотя общая методология и содержание четырех его этапов сводится к следующему:
1-й этап – Планирование (Plan). На основе общей стратегии организации и изучения запросов потребителей и других заинтересованных сторон устанавливаются конкретные цели и задачи некоторого рабочего процесса, функции или работы. При этом находят ответы на следующие вопросы:
«Что собственно требуется и какие результаты необходимо получить?»
«Какие изменения для этого нужно предпринять?»
«Какими данными и фактами мы располагаем, и какая требуется дополнительная информация?»
«С какими потенциальными препятствиями при этом можно встретиться?».
Ответы на поставленные вопросы позволяют спланировать рассматриваемый процесс или работу, после чего переходят к этапу их реализации.
2-й этап – Выполнение (Do). Осуществляется реализация рабочего процесса или работы с внесенными изменениями в соответствии с планом, обычно в небольшом масштабе в виде некоторой тестовой процедуры с целью получения требуемой информации и данных о полученном эффекте от изменений.
3-й этап – Проверка (Check). Анализируются данные собранные в процессе «Выполнения» или после него и для того, чтобы узнать, что произошло в результате внесения изменений в процесс, подтверждают ли данные намеченный план, какие имели место несоответствия, что работает, а что – нет и т. д.
4-й этап – Действия (Act). На основе анализа полученных данных и результатов в процесс или работу вносятся те изменения, которые, как было установлено на этапе 3, действительно приводят к улучшению или предпринимаются так называемые корректирующие действия ради улучшения данного процесса или работы. После модификации процесса или работы цикл опять плавно переходит в фазу «Планирование», итерации продолжаются, расширяются наши знания о процессе и в него вносятся дальнейшие улучшения.
Если стандарты ISO 9000 рассматривают внутренние проблемы компании в вопросах обеспечения качества, то премии качества нацелены в основном на внешние проблемы компании, являющиеся результатом ее внутренних проблем. В этом и состоит наиболее существенная разница между моделями 9000 и премией качества. Наиболее престижными премиями качества являются: – приз Деминга (Deming Application Prize – DAP) в Японии; – национальная награда за качество Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA) в США; – Европейская награда за качество (European Quality Award – EQA) для компаний Европы. Приз Деминга за качество (премия Деминга) был утвержден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control – CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества. Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. До 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны. В 1984 г. Комитетом по присуждению приза было принято решение о присуждении приза Деминга для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз – приз Деминга для зарубежных компаний (The Doming Application Prize for Oversea Companies – DAPOC). Условия его присуждения были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием «Процесс улучшения качества» (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г. Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой «никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей». Второй компанией была Philips Taiwan (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний. Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее. Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co . В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий: – премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов; – премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов; – премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC; – персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/или распространение статистических методов для CWQC; – премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC. Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются десять ключевых моментов в деятельности претендента: – политика и цели; – организация и ее функционирование; – образование и его развитие; – сбор, распространение и использование информации; – анализ; – стандартизация; – контроль; – обеспечение качества; – результаты; – дальнейшие планы.
Национальная премия (награда) качества М. Болдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control – ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige), который являлся Секретарем Торговли с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Болдриджа трем категориям компаний: – производственным компаниям; – сервисным компаниям; – компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек. Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Болдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например, в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны. Просьба компании, претендующей на премию М. Болдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты. От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях. Анализ претендентов на премию М. Болдриджа проводится в соответствии с семью критериями. Для каждого критерия приводится его вес в процентах, соответствующий максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Болдриджа. Так, 10 % веса критерия «Руководство» соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300. Критерии: 1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства в создании культуры качества внутри компании. 2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы. 3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании. 4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией. 5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях. 6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений. 7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются. Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие действия и непрерывное улучшение. Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Болдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует «ценности» качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества. Процесс прохождения конкурса требует много усилий, как для рабочих, так и для администрации и существенных затрат для компании. Но участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции. Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества. Первая премия М. Болдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является «ноль дефектов во всем, что мы делаем». Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг. Победителями национальной премии качества М. Болдриджа среди сервисных компаний стали: Federal Express Corporation (1990); AT&T Universal Card Services; Ritz – Carlton Hotel Group (1992 год). Общим для всех победителей конкурса премии М. Болдриджа является тот факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и предупредительной (превентивной) деятельности. Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Болдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М. Болдриджа. О большом интересе к этим критериям говорит такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М. Болдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100 компаний. В то же время премия М. Болдриджа дополнительно стимулировала американские компании на их сертификацию на соответствие ISO 9000. Соответствие ISO 9000 является первоочередным. Получив сертификат, компания получает возможность претендовать на премию М. Болдриджа. Основное отличие между ISO 9000 и премией М. Болдриджа состоит в том, что ISO 9000 сфокусирован прежде всего на внутреннем рассмотрении процесса, особенно на производстве, управлении, техническом обеспечении, продаже и обслуживании. В то же время ISO 9000 совершенно не затрагивает уровень конкурентоспособности. Главное для получения премии М. Болдриджа – удовлетворение потребителя, успехи в бизнесе и конкурентоспособность, увеличение объема продаж и прибыльность. Во всех компаниях, получивших премию М. Болдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения.
Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию в области качества характеризуется девятью критериями, которые дают возможные направления (совершенствования) деятельности организации и ориентиры для её улучшения. Участники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей две группы критериев. Первая группа, состоящая из пяти критериев, характеризует возможности организации, т.е. как организация добивается результатов в области качества и что делается для этого. Вторая группа, состоящая из четырех критериев, характеризует результаты, т.е. что достигнуто организацией. Цифры у каждого критерия модели оценки показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов. Содержание составляющих критериев заключается в следующем.
Критерии возможностей:
1. Роль руководства в организации работ 100 баллов (10%): – как и в какой степени руководство демонстрирует свою приверженность культуре качества; – как и в какой степени руководство содействует процессам улучшения качества, обеспечивая персоналу помощь и выделяя ресурсы; – как и в какой степени руководство участвует в работе с потребителями, поставщиками и другими организациями; – как и в какой степени руководство оценивает и поощряет усилия и достижения персонала. 2. Использование потенциала работников 120 баллов (12%): – как планируется и совершенствуется работа с персоналом; – как поддерживаются и развиваются способности и повышается квалификация работников; – как и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом; – как п\оощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству; – как осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей; – как обеспечивается в организации социальная защита работников.
3. Планирование в области качества 100 баллов (10%): – как и в какой степени осуществляется планирование работ на основе разносторонней информации о качестве; – каким образом осуществляется планирование; – как и в какой степени цели организации доводятся до подразделений и персонала; – каким образом обеспечиваются регулярный анализ и корректировка планов и целей организации.
4. Рациональное использование ресурсов 100 баллов (10%): – как осуществляется управление финансовыми ресурсами; – как осуществляется управление информационными ресурсами; – как осуществляется управление закупками; – как осуществляется управление зданиями, оборудованием и другим имуществом; – как осуществляется управление интеллектуальной собственностью и использованием технологий.
5. Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ 130 баллов (13%): – как определяются технологические процессы управления, наиболее важные для результатов работы организации, и как оценивается их влияние; – как осуществляется систематическое управление процессами; – как осуществляется анализ процессов и учитываются цели по их совершенствованию; – как совершенствуются процессы на основе нововведений и использования творческой активности работников; – как вносятся изменения в процессы и оценивается их эффективность. Критерии результатов:
6. Удовлетворенность потребителей 180 баллов (18%): – как потребители воспринимают организацию, ее продукцию и услуги; – как сама организация оценивает удовлетворенность потребителей ее деятельностью и продукцией.
7. Удовлетворенность персонала работой в организации 90 баллов (9%): – как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации; – как сама организация оценивает удовлетворенность персонала.
8. Влияние организации на общество 60 баллов (6%): – как общество воспринимает деятельность организации; – как сама организация оценивает свое воздействие на общество.
9. Результаты работы организации 120 баллов (12%): – финансовые показатели работы организации; – результативность процессов. В соответствии с правилами участия в конкурсе каждая организация представляет в конкурсную комиссию отчет с описанием своих достижений по каждому критерию. Критерии и их составляющие не носят характера обязательных однозначных требований, которые надо выполнять буквально. Работники организации, проводящие самооценку, могут представлять в своем отчете такую информацию, которая, по их мнению, в большей степени соответствует содержанию критерия применительно к особенностям организации. Информация должна представляться отдельно по каждому составляющему критерию. Она должна быть сжатой, выразительной и содержать фактический материал. При проведении конкурса на соискание премии имеются ограничения на право участия. На соискание премии могут претендовать организации различных форм собственности, занимающиеся производством товаров и оказанием услуг (за исключением производства вооружений и военной техники). Если организация получает премию, то она и все ее филиалы лишаются права на получение следующей премии в течение пяти лет. Все организации, принявшие участие в конкурсе, получают оценку деятельности в области качества и рекомендации по ее совершенствованию. Учреждение Российской премии по качеству и участие предприятий промышленности и сферы услуг в конкурсах на право получения этой премии, несомненно, активизируют работу по качеству в стране.
Шесть сигма — статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма — это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.
Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев.
2. Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»
«Шесть сигм» — это более разумный способ управлять всей компанией или отдельным ее подразделением (например, литейным цехом или центральной заводской лабораторией). Фактически речь идет о развитии системы управления качеством и контроллинга на предприятии, в организации, фирме, компании. Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя товаров и услуг и помогает, как утверждают ее разработчики, находить самые лучшие решения, опираясь на факты и данные. Она нацелена на три основные задачи:
- повысить удовлетворенность клиентов;
- сократить время цикла (производственного, операционного);
- уменьшить число дефектов.
Внедрение «Шести сигм» дает значительный экономический эффект. Исполнительный директор корпорации General Electric Джек Уэлч объявил в ежегодном докладе, что всего за три года система «Шесть сигм» сэкономила компании более 2 миллиардов долларов.
Совершенно справедливо систему «Шесть сигм» рассматривают как «революционный метод управления качеством». Согласно «Шести сигмам» следует стремиться к достижению самого малого (из возможных) разброса контролируемого параметра по сравнению с полем допуска. Точнее, желательно добиться, чтобы ширина поля допуска была по крайней мере в 6 раз больше типового разброса «плюс-минус сигма». Отсюда и название — «Шесть сигм». Соотношение поля допуска с полем разброса (в «сигмах») связывают с числом дефектов (на миллион возможностей) и с выходом годной продукции (в %). Так, 6 «сигм» согласно соответствуют 3,4 дефектов на 1000000 возможностей, или выходу годной продукции 99,99966%. А пока столь высокий уровень качества не достигнут, можно оценивать ситуацию в «сигмах». И промежуточная задача может формулироваться так: с уровня 2,5 «сигма» подняться до уровня 4 «сигма».
С помощью каких интеллектуальных инструментов достигается успех в системе «Шести сигм»? Перечисляю:
-это инструменты генерации идей и структурирования информации — экспертные оценки (различные варианты сбора информации и голосования, мозговой штурм и др.), диаграммы (сродства, древовидные, «рыбий скелет» — схема Исикава), блок-схемы;
-это инструменты сбора данных — разнообразные варианты выборочного метода, всевозможные методики измерений (наблюдений, анализов, опытов, испытаний). Сюда же относятся методы определения «голоса потребителя» (т.е. предпочтений потребителей), контрольные листки, а также инструменты систематизации данных — электронные таблицы и базы данных;
- инструменты анализа процессов и данных — анализ течения процесса, добавленной ценности, различные графики и диаграммы. В том числе диаграмма Парето, график временного ряда (тренда), диаграмма разброса (корреляционное поле). Затем — многочисленные инструменты статистического анализа (описание данных, оценивание и проверка статистических гипотез, методы корреляции и регрессии, классификации, снижения размерности, планирования экспериментов, анализа временных рядов, статистики нечисловых и интервальных данных и др.);
- инструменты реализации решений и управления процессами. Среди них — методы управления проектами (планирование, бюджетирование, составление графиков, оптимизация коммуникаций, управление коллективом, диаграммы Ганта и др.). А также анализ потенциальных проблем, изучение видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, диаграмма поля сил, документирование процесса, сбалансированная система показателей и «приборная» панель процесса.
Таким образом, инструментарий системы «Шести сигм» весьма широк. Эти интеллектуальные инструменты помогают принимать правильные решения, решать проблемы и управлять переменами. Среди них, как следует из проведенного выше перечисления, основное место занимают различные математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные инструменты.
4. Шесть основных элементов системы «Шесть сигм»
Выделяют шесть основных элементов, составляющих квинтэссенцию системы «Шесть сигм». Это:
- ориентация на потребителя;
- управление на основе данных и фактов;
- процессный подход (где действия, там и процессы);
- проактивное управление (основанное на прогнозировании) а также два социально-психологических базисных положения:
- безграничное сотрудничество;
- стремление к совершенству без боязни поражений.
Конечно, каждый из этих элементов сам по себе хорошо известен в теории и практике управления (менеджмента). Дело в системе «Шесть сигм», в которую они объединены. В частности, в этой системе подробно расписаны роли различных участников команды — «черные пояса», «зеленые пояса», «мастера черных поясов», «чемпионы». В самих названиях ролей подчеркнута роль команды проекта по внедрению системы «Шесть сигм», соревнования между подразделениями и специалистами, энтузиазма в работе (аналогичного спортивному азарту), продвижения на основе освоенных знаний и полученных результатов (в спорте — переход от пояса к поясу). Весьма важна основополагающая роль членов высшего руководства компании, лично занимающихся развитием системы «Шесть сигм». Анализ системы «Шесть сигм» показывает, что, несмотря не некоторое своеобразие терминов, связанное с корнями этой системы (лежащими в проблемах управления качеством), фактически «Шесть сигм» — это глубоко проработанная система внедрения современных подходов к управлению предприятием и его подразделениями, прежде всего контроллинга, на основе широкого и продвинутого использования математических методов исследования. Отмечу большое место, которое занимают математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные методы, среди ее инструментов. Система «Шесть сигм» трудоемка, на внедрение нужны годы.
5. Ценность концепции «Шесть сигм»
Система «Шесть сигм» ценна, прежде всего, своей организационной составляющей. Той, которой не уделяли внимания на ранних этапах истории внедрения современных математических методов исследования. Система «Шесть сигм» дает алгоритмы практической деятельности по организации внедрения. Чем она и интересна для отечественных специалистов.
«Общеизвестно», «очередной проходящий тренд», «наймите грамотных специалистов» — в таких выражениях скептики оценивают веяние, «заразившее» крупнейшие западные корпорации. Но именно оно позволило им резко повысить показатели и добиться существенной экономии. Система «Шесть сигм» не предлагает ничего нового. Она просто учит правильно действовать.
В погоне за модой на инновации руководители часто изобретают сложные модели для улучшения работы компаний. Чаще всего проблему пытаются решить предположительно правильными способами. Результат — новые затраты, отрыв сотрудников от работы, ненужные перемещения персонала и… возврат к старым бедам. Система «Шесть сигм» предлагает новый взгляд на решение проблем компании. Такой подход, кстати, помог General Electric с 1996-го по 1998 год сэкономить более $2 млрд. Главное — собирать данные. Как раз на это времени чаще всего не хватает, но последователи «Шести сигм» рекомендуют его все-таки найти.
Зачем и ради чего?
Ради потребителя, получающего в итоге более качественный продукт. Из 300 тыс. любителей пиццы при уровне качества 99% 3 тыс. человек получат пиццу «с дефектом» — не с той начинкой, например. А при уровне качества в шесть сигм на те же 300 тыс. придется лишь один (!) неверный заказ. Разница ощутима, не так ли?
Параметр «сигма» помогает компаниям сосредоточить усилия на интересах потребителя. «Сигма» формирует единую методологию, позволяющую измерять и сравнивать различные процессы в компании. Невозможно ведь улучшить только процесс производства продукта, а остальное (доставку, упаковку и т. д.) не менять.
Систему «Шесть сигм» составляют шесть элементов: ориентация на потребителя; управление на основе фактов; где действия, там и процессы; проактивный менеджмент; безграничное сотрудничество; стремление к совершенству и отсутствие страха перед поражениями.
Ничего принципиально нового система «Шесть сигм» не предлагает. Однако, несмотря на кажущуюся банальность, дает вполне ощутимые результаты.
Одной фармацевтической компании применение подхода «Шести сигм» помогло сэкономить на строительстве нового завода $200 млн. Оказалось, что только 40% упакованных лекарств можно употреблять — остальные либо были запакованы не полностью, либо не умещались в коробки. Потратив незначительную сумму на регулировку оборудования, компания увеличила выход качественной продукции до 85%.
Конечно, только руководителю решать, в какой степени «Шесть сигм» следует использовать. И все же здравый смысл подсказывает: стоит улучшать все, требующее изменений и доработки. Если, конечно, позволяют ресурсы.
Подход к управлению, именуемый Шесть сигма, поможет вам определить области сбоев, которых вы пока не знаете, а также покажет, что именно вам следует знать и какие действия предпринять по сокращению числа ошибок — ведь эти ошибки приходится исправлять, что требует времени и денег, а порой лишает вас доверия клиентов и не позволяет реализовать представившиеся возможности. Другими словами, Шесть сигма преобразуют знания в необходимый потенциал для роста бизнеса.
Большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак — причина потери до 25% от общих доходов неудовлетворительный результат для уважающих себя производителей.