Школы стратегического менеджмента

(Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел)

№	Название школы	Процесс формирования стратегии
1	дизайна	осмысление
2	планирования	формальный
3	позиционирования	аналитический
4	предпринимательства	предвидение
5	когнитивная	ментальный
6	обучения	развивающийся
7	власти	ведения переговоров
8	организационной культуры	коллективный процесс
9	внешней среды	реактивный
10	конфигурации	трансформации

Эти школы, в свою очередь, можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы (1960-е годы) определяют стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа (1970-е годы) рассматривает стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегии. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они делают попытку рассматривать стратегию как результат предвидения будущего. Таким образом, стратегия связывается с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и с этих позиций проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой набор стратегических плановых и организационных управленческих решений, рассчитанных на длительную перспективу и обеспечивающих осуществление организацией ее миссии, достижение намеченных целей путем конкретных действий. Эти действия определяются, прежде всего, изменениями состояния рынка, логикой конкурентной борьбы и предполагают возможную ревизию целей, задач и направлений развития организации, широкий маневр ресурсами, быстрое реагирование на перемены в обстановке.

Стратегический менеджмент - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле­ния, используемые в зависимости от степени нестабильности внеш­ней среды:

1. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения возникает после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это становится неприемлемым.

2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро­вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций.

3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности, когда возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии.

4. Управление на основе гибких экстренных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по слабым сигналам; управ­ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся в условиях существенной нестабильности внешней среды, которая складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Наиболее типичные стили – приростный (инкременталистский) и предпринимательский.

Приростный стиль характеризуется постановкой целей "от достигнутого", стратегия направлена на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить и минимизировать их. При приростном поведении активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, демонстрирующая приростное поведение, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса, экономия считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по иному: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвосхищения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления: организация в целом, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая сложная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного подразделения организации (СХП); функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Для стратегического менеджмента характерны следующие черты:

• реакция на изменения внешней среды не только с помощью приспособительных действий внутри организации, но и путем изменения самой этой среды;

• отведение важной роли действиям в условиях неопределенности и связанного с ней риска;

• придание большего значения информации — ее добыванию, переработке и реализации;

• координированное использование всего арсенала методов управления: прогнозирования и планирования, бюджетирования, оптимизации решений;

• непрерывность процесса управления во времени: стратегический менеджмент осуществляется не только в фазе прогнозирования и планирования, но и в ходе реализации намеченных мероприятий, при их постоянной корректировке;

• тесная связь с оперативным управлением: стратегические решения сразу же переводятся на язык текущего руководства организацией.

Содержанием стратегических решений могут быть:

1. инновации (коренные изменения) в технике, технологии, финансовой политике, организации, управлении и т. д.;

2. создание качественно новых товаров и услуг;

3. завоевание новых рынков, вытеснение конкурентов, крупные рекламные кампании и т. д.;

4. капитальное строительство, коренная реконструкция предприятия;

5. крупные финансовые операции, операции с недвижимостью долговременного характера;

6. коренные преобразования организации (реорганизация, слияние, ликвидация).

Стратегические альтернативы развития организации.

Процесс стратегического менеджмента может быть разложен во времени на четыре этапа:

• целеполагание,

• стратегический анализ,

• разработка стратегии,

• реализация стратегии.

Целеполагание. В этой фазе определяются миссия, цели и по возможности обобщенные задачи организации в пределах горизонта стратегического планирования.

Стратегический анализ. В данной фазе осуществляется прогнозирование рыночной ситуации и на этой основе — исследование проблем организации, связанных с выполнением ее миссии, достижением целей, в первую очередь — проблем распределения собственных ресурсов, рыночной конъюнктуры, конкурент­ной борьбы.

Разработка стратегии. Данная фаза пред­усматривает создание нескольких вариантов решений и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.

Реализация стратегии заключается в составлении перспективных планов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, предполагаемых бюджетов и счетов прибылей и убытков организации, а также в осуществлении мониторинга (постоянного наблюдения) за их исполнением.