Глава 9. Стратегический менеджмент

9.1. Стратегия, миссия, видение и политика предприятия

Ключевые понятия и определения

Основные положения

Контрольные вопросы

Задания для самостоятельной работы

Ключевые понятия и определения

Стратегия. Миссия. Видение. Политика. Цели и задачи предприятия.

Основные положения

Ни одна организация не может сегодня рассчитывать на долговременный успех, не устремляя свой взгляд далеко в будущее. Необходимость в разработке долгосрочных перспектив развития предприятий заставляет ученых и практиков искать новые подходы к решению задач управления. Современным инструментом управляемого развития организации в условиях динамичной внешней среды и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Начало разработке концепции стратегического менеджмента было положено И. Ансоффом в 1973 г. на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла книга И. Ансоффа "Стратегическое управление" [2], которая переведена сейчас и на русский язык.

Термин "стратегия" происходит от греческого strategia и означает "искусство или наука управления войсками".

Справедливости ради следует отметить, что наука и искусство управления войсками (и не только войсками), воплощенные в лаконичном, но очень емком перечне "стратагем", представляющем собой великолепный образец управленческой мысли, родились еще в Древнем Китае. Китайским полководцем и политиком Сунь-цзы в 4 в. до н.э. была написана книга под названием "Искусство войны". Сунь-цзы в ней так определял искусного стратега: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт".

В последние годы понятие "стратегия" приобрело характер общеупотребимого, но так и не стало пока однозначно понимаемым и трактуемым. Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, рассматривая стратегию организации как линию поведения, политику, рассчитанную на длительную перспективу для осуществления организацией ее миссии и достижения намеченных целей. Однако при определении отдельных составляющих стратегии разные авторы занимают различные позиции.

Так, Квин считает, что стратегия должна:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

• поддерживать инициативу;

• концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

• предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимально возможного результата;

• обозначать скоординированное руководство;

• предполагать корректное распределение задач;

• обеспечивать гарантированные результаты.

Минцберг определяет понятие стратегии через "5П":

• план действий;

• прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

• порядок действий, который должен быть обеспечен в любом случае;

• позиция в окружающей среде;

• перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Д. Шендел и К. Хаттер рассматривают стратегическое управление как "процесс определения и установления связей организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей", как попытку достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением за счет такого распределения ресурсов, которое позволяет эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям¹. По Дж. Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением"². Дж. Пирс и Р. Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации³. Согласно характеристике А.Н. Люкшинова, стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям⁴. По определению О.С. Виханского: "стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей⁵.

Вышеприведенные подходы к определению понятия «стратегия» позволяют заключить, что:

Стратегия определяется как средство достижения перспективных целей.

Стратегия рассматривается как способ объединения всех частей организации в единое целое.

Стратегия представляется как долгосрочный план организации.

Стратегия выступает как возможность обеспечения преемственности и согласованности всех планов организации и ее подразделений.

Стратегия разрабатывается как тщательно и заранее спланированная система действий, построенная на основе анализа и прогноза изменений внешней среды.

Стратегия организации определяет приоритеты стратегических задач, распределение ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главный смысл стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего положения в желаемое и прогнозируемое будущее состояние.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Какова наша позиция на рынке?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Понятие стратегии является центральным в теории стратегического менеджмента, но далеко не единственным. Оно опирается на ряд таких понятий, как:

стратегия;

миссия;

видение;

политика;

потенциал;

целевая установка;

цель.

Разработка стратегии, стратегическое планирование, контроль за реализацией стратегических планов возлагается на топ-менеджмент. Именно высшее руководство организации и следует относить к стратегам. Менеджеры, разрабатывающие стратегию (стратеги), могут различаться по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, способности к предвидению, отношению к социальной ответственности, стилю управления. Очень часто с заменой одного человека на высшей ступени управленческой иерархии (стратегическом апексе, как называет ее Минцберг) на другого кардинально меняется стратегия всей организации. Например, когда Дэвид Уикинс сменил на посту председателя совета директоров корпорации "Лотус" Колина Чэпмена, он сказал: ""Лотус" никогда раньше не управляли с целью получения прибыли. Колину Чэпмену было просто интересно добиваться, чтобы автомобили ездили быстро".

Миссия – это одно из ключевых понятий в стратегическом менеджменте. Миссия необходима предприятию, прежде всего, для осознания его сотрудниками смысла своей работы, координации их усилий, а также для понимания клиентами смысла существования организации. "В конструкторском бюро у бабушки уборщицы спросили, чем она тут занимается. Она сказала: "Ракеты в космос запускаем". Это показатель понимания главного процесса и смысла всей работы" (Журнал "Top-Manager", 2000 г., январь, с. 160). Миссия задает то направление, по которому идет предприятие. Миссия - маяк, указывающий дорогу в случае, когда трудно сориентироваться. Миссия - путеводная звезда, ведущая фирму к успеху и процветанию.

Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и брендом компании. «Качество за умеренную цену» - декларирует американская фирма «Сюарз энд Роубэк».

В американской Энциклопедии бизнеса (Encyclopedia of Business, 1995) в разделе «миссия» (Mission) есть ссылка на раздел «Формулировка стратегии» («Strategy formulation»). В разделе же «Формулировка стратегии» сказано, что «это понятие жизненно важно для благополучия компании или организации. Оно позволяет развивать план, посредством которого достигаются цели компании». Таким образом, определение стратегии начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В американской компании "Федерал экспресс", доставляющей бандероли и посылки, признано: "Все, что мы делаем, должно быть сделано не позднее завтрашнего дня". Понятно и доступно. А официальной философией компании «Дженерал Электрик» является заявление: «Прогресс - это наш главный продукт». Компания «Дженерал Электрик» производит технику самого современного типа. Как только на рынке появляется новый продукт, «Дженерал Электрик» прекращает производство существующего, но более устаревшего, и пытается разработать еще лучший.

При этом миссия не только служит ориентиром для всех последующих этапов деятельности, но и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. В миссии декларируются основные ценности компании, от которых она не будет отступать ни при каких обстоятельствах. Это значит, если предложить «Дженерал Электрик» высокооплачиваемый заказ на производство устаревшей техники, руководство откажется принять его.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Это может быть:

завоевание рынка;

географическое или продуктовое расширение рынка;

повышение качества продукции при снижении цен на нее;

социальные или экологические приоритеты и т.д.

В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Однако прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе.

Существует множество подходов к определению миссии. Одни авторы называют миссию организации сверхцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия определяется посредством описания всего спектра параметров производственной системы организации.

Мы понимаем под миссией ясно выраженный смысл существования организации. Например, для предприятия, выпускающего хлебобулочные изделия, миссию можно сформулировать как «обеспечение населения свежими, экологически чистыми необходимыми продуктами питания».

Удобно рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть в бизнесе. Роль определяется отличительными особенностями организации, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Миссия представляет собой осознание предприятием самого себя и отвечает на вопрос: «Зачем мы вообще существуем?» или патетически формулирует: «В чем наш вклад в общественный прогресс?», а практически отвечает на вопрос: «Какова главная цель нашего бизнеса?»

Пример миссии.

Деловым принципом компании Ford является удовлетворение потребностей и исполнение ожиданий клиентов и создание для этого такого рабочего окружения (среды), которое стимулирует (побуждает) сотрудников постоянно улучшать качество продукции и услуг, а также производительность. Это должно происходить как на собственном предприятии, так и у поставщиков и на предприятиях сбыта (торговли).

Другие примеры миссий известных фирм.

"Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей".

"Решать нерешенные проблемы инновационно" - 3M.

"Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества" - Hewlett Packard.

"Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" McKinsey & - Company.

"Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества" – Sony.

"Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым" - Wal-Mart.

"Сделать людей счастливыми" - Walt Disney.

Тесно связано с понятием миссии так называемое «видение». Любое предприятие выстраивает свою деятельность в направлении определенной генеральной линии. Эта генеральная линия связана с идеальной моделью развития и включает направление, ценности и философию организации и является средством, при помощи которого узнают прошлое организации, ее настоящее и потенциал на будущее. Видение - это желаемый (идеальный) образ будущего предприятия. Оно отражает наиболее благоприятную для организации ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей ситуации, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, организация должна не подстраиваться под ситуацию, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Таким образом, миссия и видение подразумевает развитие объединенной культуры предприятия с помощью совместной направленности на идеал.

Политика предприятия возникает из выше рассмотренных плоскостей, где уже существуют философия, культура, ценностные позиции и установки.

В политике обобщено центральное содержание стратегии относительно партнеров по интересам (заинтересованных лиц) предприятия:

• клиенты (потребители) - удовлетворенность результатами деятельности предприятия (продукцией, услугами);

• сотрудники - удовлетворенность сотрудников формами совместной работы;

• собственники – результаты бизнеса, прибыль;

• поставщики - содержательность отношений с поставщиками, партнерство;

• общество – вклад в общественное развитие, безопасность, окружающую среду, образ проявления в общественной жизни.

Политика должна быть сформулирована так, чтобы являться основанием для постановки целей. Политика, как правило, выражается в виде короткого актуального заявления (декларации), распространяемого среди заинтересованных лиц. Политика должна быть достоверной, заслуживающей доверия, а также должна быть реализована при помощи очевидного и эффективного способа действий.

Предприятие может сформулировать несколько заявлений политики: в области качества, в области социальной ответственности, в области безопасности, в области управления окружающей средой. Общая политика зачастую совпадает с политикой в области качества.

Соотношение рассмотренных элементов и порядок их реализации показаны в табл.9.1.

Таблица 9.1

Вопросы	Инструмент	Разработка с помощью ...
ЗАЧЕМ	Миссия – философия (самосознание) организации	Семинар высшего руководства
КУДА	Видение - где должна быть организация через ХХХ лет, какие ценности для организации являются важными	Семинар высшего руководства, создание общей картины
КАК	Политика – как мы должны будем туда прийти (инфраструктура, люди, ресурсы)	Выделение из видения предприятия основной цели и предмета деятельности предприятия
КАКИМ ОБРАЗОМ (при помощи чего)	Стратегия - определить направление и стратегические поля, наметить образ действий и рамки оперативных мероприятий (портфолио, матрица стратегии, пакет мероприятий)	Развертывание политики с учетом целей, применение во всех сферах, внедрение. Выяснение стратегической позиции с учетом вхождения в рынок. Перенос в стратегическое планирование. Проверка в контуре управления – входная величина, ведущие величины, величины результатов, анализ.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в меняющихся условиях внешней среды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внутренних и внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами направлений ее развития, основанием для оценки достижений, отправными точками мотивации персонала организации.

Целевая установка, также как и миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Целевые установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свои целевые установки:

• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

• сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

• создать или изменить климат, или культуру организации;

• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

• ввести систему формального планирования в организации.

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования целевой установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической целевой установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Миссия, видение, политика, целевые установки реализуются путем постановки и достижения целей организации. Цели представляют собой результаты, которых организация стремится добиться в ближайшей и отдаленной перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенностью с миссией, должны иметь временные рамки их достижения.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом цели будут задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Поставленные менеджментом цели предприятия используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, для координации совместной деятельности. Цели всегда основаны на прогнозах развития, поэтому их обоснованность зависит от точности этих прогнозов. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для предприятия в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей. Цели должны быть:

• точно определены в содержательном плане;

• однозначными (недвусмысленными), понятными и непротиворечивыми;

• определены во временном плане;

• зафиксированы письменно;

• прозрачными в их связи с другими целями;

• реалистичными, достижимыми, стимулирующими;

• успех должен быть различимым (ощутимым, видимым), т.е. достижение цели должно быть измеримо или должно поддаваться описанию (квантификация, спецификация).

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и руководитель, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Timely – быть определенной во времени и по срокам ее достижения.

Ключевые цели и задачи организации

Цели организации отличаются от целевой установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть и цели, не имеющие денежного эквивалента, например, степень удовлетворения персонала работой в фирме. В этом случае цели могут представлять ожидания заинтересованных в успехе организации лиц: работников, покупателей, поставщиков и т.п. Процесс достижения таких целей контролировать значительно труднее, чем целей, представленных в финансовых показателях.

В качестве целей предприятия могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

• расширить географию продаж;

• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

• сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Цели предприятия раскрываются в поставленных им перед собой задачах. Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи, как правило, имеют отношение к отдельным подразделениям организации.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той их части, которая связана с отдельным подразделением.

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Контрольные вопросы

1. Что такое миссия предприятия?

2. В чем заключается «видение» предприятия?

3. Каково содержание политики предприятия?

4. Каково соотношение стратегии, политики, видения и миссии?

Задания для самостоятельной работы

1. Сформулируйте миссию вуза.

2. Сформулируйте видение предприятия гостиничного бизнеса.

3. Сформулируйте политику пивной компании.

9.2. Стратегический менеджмент

Ключевые понятия и определения

Основные положения

Контрольные вопросы

Задания для самостоятельной работы

Ключевые понятия и определения

Подходы к стратегическому менеджменту. Школы стратегического менеджмента. Виды стратегического менеджмента. Объекты стратегического менеджмента. Черты стратегического менеджмента. Этапы стратегического менеджмента. Принципы разработки стратегии. Виды стратегий. Методы стратегического менеджмента. Примеры стратегического управления.

Основные положения

Начиная с 90-х годов XX века содержание стратегического менеджмента как науки управления разрабатывается в отечественной литературе достаточно детально¹.

Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

В литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

• анализ окружения (стратегический анализ), акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясностью методологических установок. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, рассматривающих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также определение Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на третьем этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Практика стратегического менеджмента показывает наличие еще трех принципиально отличных подходов к его реализации.

1. Целеустремленный. Стратегию формирует целеустремленная личность, как правило, собственник или топ-менеджер предприятия. При этом он исходит из своего видения перспектив и существующих возможностей организации, намеченной им миссии и целей. Все ресурсы предприятия мобилизуются для главного — развития фирмы, ее роста.

2. Эволюционный. Развитие идет постепенно, по мере достижения промежуточных целей. Стратегический замысел реализуется путем накопления количественных изменений в соответствии с понимаемой руководством и персоналом миссией организации. Решающее значение здесь приобретает планирование.

3. Революционный. Развитие идет скачкообразно, путем революционных преобразований, качественных изменений. Главная роль отводится инновационным процессам.

Наличие этих подходов отражает присущую стратегическому менеджменту внутреннюю противоречивость (так называемый парадокс стратегического менеджмента): с одной стороны, необходимо сосредоточить максимум внимания и ресурсов на обеспечении сегодняшних задач предприятия (именно они дают организации средства к существованию и развитию), с другой — не менее важно думать о будущем предприятия, отрывая от сегодняшних потребностей столь необходимые ограниченные ресурсы. Именно в балансе завтрашних и сегодняшних целей и потребностей организации, оптимальном распределении между ними ограниченных ресурсов и заключается смысл стратегического менеджмента.

Школы стратегического менеджмента

Школы стратегического менеджмента

ВВВ В стратегическом управлении существуют различные теории — школы стратегического менеджмента, которые строятся на общих базисных принципах, но по-разному расставляют акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 9.2).

Таблица 9.2