Модель лидерства „путь-цель" Хауза и Митчела

Модель получила развитие в 70-е годы, базируется на мотивационной теории ожидания. Термин „путь-цель" (Path-Goal) относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие-производительность, производительность-результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность возвращения (или валентность, см. Лекция № 5). Работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и возрождением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. „Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации."

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчинение к участию в управлении. Руководитель делится с ними информацией и использует их идеи для принятия решений.

Стиль руководства, наиболее соответствующей ситуации и предпочитаемый нелинейными, зависит от двух ситуационных факторов: характеристик последователей и требований и воздействий внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, поддерживающий стиль будет самым подходящим.

Если же у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут стиль, ориентированный на достижения.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля лидерства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику „пункт контроля". Индивиды, которые верят в то, что они влияют на окружение, предпочтут участвующее лидерство. Те, кто считает, что они не могут влиять на окружение, изберут директивный стиль.

Как и с моделью Филлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода „путь-цель". Однако „теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен".

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Одна из наиболее современных моделей в объяснении ситуационного лидерства является модель, разработанная Виктором Врумом и Филлипом Йеттоном, которая была позже существенно дополнена с участием Артура Яго.

Модель аналогична предыдущим в том смысле, что она предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, предполагается также, что один и тот же лидер может использовать разные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Единственного для всех ситуаций решения не существует.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя).

Рэфф. = Ркач. + Робяз. - Рвремя

Полная критериальная основа „общей эффективности решения" (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов „стоимости" и „развития".

Оэфф. = Рэфф. - Стоимость + Развитие

В приведенной формуле показатель „стоимость" означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель „развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям дерева слева направо. По ходу он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценивает он эти ситуации по 8 аспектам проблемы, с выбором по каждому из них ответа, типа: высокий / высокая или низкий / низкая. Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 6.8.).

Для принятия решения в модели предлагается использовать пять стилей: автократический I, автократический II, консультативный I, консультативный II, групповой или совместный II. Обозначается на схеме соответственно, как AI, АII, KI, КII, ГI1 и означает следующее:

AI – Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII – Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решения. Работники привлекаются только на этапе сбора информации.

KI – Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными. С целью получения от них идей, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решения, независимо от мнения подпиленных.

КII – Руководитель собирает группу и делится с ней своими соображениями. В ходе групповой работы он собирает идеи и предложения. Потом сам принимает решение. Оно может и не основываться на вкладе подчиненных.

ГII – Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными собрав их в группу. Они вместе вырабатывают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Руководитель готов принять любое решение, нашедшее поддержку группы. Ранее был вариант ГI, го затем он был отброшен, как мало отличающийся от ГП.

Аспекты проблемы

ТМ Требование к методу Каков уровень требований к принятию

решения? ТО Требование к Каков уровень обязательств подчиненных

обязательствам в предполагаемом решении?

ИЛ Информированность В какой степени лидер обладает необхо-

лидера димой информацией для принятия пра-

вильного решения? СП Структурированность Каков уровень структурированности

проблемы проблемы?

ВП Вероятность подчинения С какой вероятностью можно ожидать.

что подчиненные возьмут на себя обяза­ тельства по выполнению единоличного решения? ОЦ Общность целей В какой степени подчиненные согласны

с тем, что решение данной проблемы

в интересах всей группы или организации?

ВК Вероятность конфликтов В какой степени существует вероятность

конфликта между подчиненными в случае

принятия данного решения?

ИП Информированность В какой степени подчиненные обладают

необходимой информацией для принятия

решения?

Все описанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В то же время модели имеют и отличия по набору лидерских стилей, ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними.

Лидерство – это один из величайших, неуловимых, трудно осязаемых атрибутов делового мира. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день; лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер, добиваясь достижения комплекса целей организации.