6.3.2. Концепции лидерского поведения
Изучение образцов поведения лидеров, в основном, проводилось с середины 40-х до середины 60-х годов. Люди опять искали: „единственно верный путь", но уже в направлении лидерского поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств заключалось в том, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Наиболее известные концепции:
три стиля руководства;
исследования университета штата Огайо;
исследования Мичиганского университета;
системы управления Лайкерта;
управленческая сетка Блейка и Моутона.
1. Многие специалисты считают, что, возможно, самое ранее исследовании эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Изучение заключалось в сравнении эффекта трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального. Последний стиль характеризуется французскими словами „Laissez-faire", что означает «Не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Некоторые авторы называют этот стиль руководства пассивным. Курт Левин эмигрировал в США из Германии перед началом Второй мировой войны. Он верил, что репрессивный авторитарный режим в Германии был менее эффективным, чем демократическое общество.
Объектом изучения Левина были десятилетние мальчики. Они были разделены на несколько групп, во главе которых стоял взрослый, исповедующий один из трех стилей: авторитарный, демократический и либеральный. Левин ожидал подтверждения своей гипотезы. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
В своем исследовании К.Левин увидел, что хотя ребята предпочитали демократического лидера, больший объем работ они выполняли при авторитарном руководстве. Хотя при авторитарном стиле лидерства присутствовали низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога, более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократическим руководством, при либеральном стиле объем работы еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше игры, и в опросах предпочтение отдавалось демократическому руководству.
Более поздние исследования, выполненные другими учеными не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное (или автократичное) руководство обеспечило более высокую продуктивность, а также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.
В конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Однако попытки обнаружить эту связь предпринимались.
Дуглас МакГрегор, известный ученый в области исследования лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией X. Согласно теории X:
1) Человек изначально не любит работать и будет избегать се.
2) Поскольку он не любит работы, человека следует принуждать контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
3) Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.
На основе таких исходных предположений, автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свобода, в принятии решений.
Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y:
Работа также естественна как и игра.
Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат наград, связанных с достижением целей.
Средний, человек стремится к ответственности. Его желание избежать этого – как правило, результат прошлого разочаровании и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованиям и превращает человека в противника организации.
Благодаря этим предположениям, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Каждая организация уникальна, как уникальны и ее люди. И, скорее, стиль руководства может быть изображен в виде континуума, у которого две крайности: автократичный и либеральный стили. (рис. 6.2.)
АВТОКРАТИЧНЫЙ
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Рисунок 6.2 – Автократично-либеральный континуум стилей лидерства
2. Исследования университета штата Огайо считаются одними из значительных исследований, предпринятых в послевоенный период в области лидерства. Цель исследования – разработка двухфакторной теории руководства. За основы были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.
К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармонии, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
В ходе исследований была установлена связь между этими переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале было установлено, что лидер, поведение которого характеризуется наличием сразу двух переменных, более эффективен, чем его „одномерный" коллега.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания подчиненным структурированию проблем; четыре возможных комбинации, элементов в руководстве представлены на рис. 6.3.
Лидер больше занят
удовлетворением желаний и потребностей
работников и меньше структурированием
задания.
Лидер в значительной
мере обеспечивает руководство работой,
уделяя одновременно большое внимание
установлению наилучших отношений с
работниками
Высокое
ВНИМАНИЕ
ОТНОШЕНИЯМ
В СТРУКТУРЕ
Не справляясь со
структурированием работы, лидер не
стремится компенсировать это приложением
максимальных усилий по установлению
наилучших отношений с работниками
Основное внимание
уделяется лидером структурированию
работы и всего того, что с ней связано,
при слабом учете нужд и желаний работников
Низкое
Низкое
Высокое
ВНИМАНИЕ
СТРУКТУРЕ
ОТНОШЕНИЙ
Рис. 6.3 – Четыре стиля руководства по результатам исследования университета штата Огайо
Несмотря на то, что самая высокая производительность долгое время ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения (правый верхний квадрат), более поздние исследования показали, что классификация применима не ко всем ситуациям.
3. Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить эффективных и не эффективных лидеров. За основу были взяты две переменные: концентрация внимания руководителя на работу и на работников. Эти переменные имеют сходство по своему содержанию с переменный используемыми в исследованиях университета штата Огайо. Были получены следующие выводы об эффективном лидере:
имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию xopoших отношений с ними;
использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
4
Сосредоточенный
на работе
Сосредоточенный
на человеке
Континуум целей
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии |
Рисунок 6.4 – Стили лидерства Лайкерта
Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству, а на вертикальной оси – интерес к людям.
-
Высокая
Степень учета интереса людей
9
8
(1,9) Управление людьми в духе загородного клуба
(9,9) Групповое управление
7
6
(5,5) Управление по середине
5
4
3
2
(1,1)Мало управления, обыденность управления
(9,1) Управление рабочими задачами
1
Низкая
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Низкая
Высокая
Степень учета интереса производства
Рисунок 6.5 – Управленческая решетка
Обследование менеджеров подтвердило, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим (Team management). Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у специалистов. Она используется менеджерами для выработки лучшего менеджерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально создающихся для овладения стилем 9,9. При групповом управлении производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку („common stake'") на организационное цели ведет к созданию взаимоотношений основанных па доверии и уважении.
В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 – управление рабочими задачами (Task management), ему следует уделять больше внимания обучению методов мотивации, развития персонала, коммуникации и т.и. Преобладание стиля 1,9 –управление в духе загородного клуба (Country club management), могут потребоваться программы по развитию навыков в принятии решений, планировании, организации, контроля, рабочих операциях. При стиле 5,5 – управление посередине (Middle of the road), могут потребоваться любые навыки из указанных направлений. Стиль 1,1 – мало управления, обедненностъ управления (Impoverished management) показывает, что лидер тратит мало усилий на руководство. Надо ли его развивать или не надо – требуются конкретные исследования.