1.4 Основные стратегии, методы, технологии управления персоналом

Психологи всего мира уже давно определили подходы к управлению персоналом, которые реализуются посредством определенных стратегий влияния. Выделяют следующие виды:

1. Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их действия в виде санкций.

2. Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз (стратегия кнута). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.

3.Стратегия приманивания (пряника) предполагает использование вознаграждения на основе моральных и материальных стимулов. Основывается на знании потребностей людей.

4. Стратегия убеждения проявляется в призыве к разуму. Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других.

5. Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущих попыток оказания влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.

М.И.Станкин [36], Н.Н.Луковников [21], В.Зигерт [14], определили, что стратегии осуществляются через совокупность методов управления людьми. Они бывают организационными, административными, экономическими и социально-психологическими.

По мнению М.И.Станкина [35], с помощью организационных методов создаются необходимые условия работы персонала, а поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством этих методов работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. В противоположность организационным, административные методы активны, поскольку на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.

Как утверждает В.Зигерт [14], административные методы исходят из неравенства участников управленческого процесса. Руководители имеют возможность односторонне запрещать или устанавливать определенный порядок действий исполнителей, обладающих минимальной самостоятельностью.

Ответственность за все при этом ложится на руководителя.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий, норм деятельности, предписаний. Наибольшее распространение они имеют в армии и других структурах военизированного типа, например, на транспорте.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премиями или штрафами). Принципиальной особенностью этих мер является субъективный порядок применения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем. Например, часто работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало заинтересован полностью реализовывать свои возможности, так как размер вознаграждения от этого не увеличивается.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Как полагает Р.Л.Кричевский [18], нужны методы управления, позволяющие рядовым работникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. И такие методы, получившие название экономические, начали внедряться в начале XXв. во многом благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента – американского инженера Фредерика Тейлора.

В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Однако экономические методы управления также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство. Для них деньги – важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И здесь на помощь пришли социально-психологические методы, сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия.

Н.В.Самоукина [32] определила cоциально-психологические методы как два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя; с другой стороны, на раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, следовательно, к повышению ее эффективности. Сегодня к этим методам можно отнести психологическую мотивацию, гуманизацию труда, профессиональный отбор.

Помимо методов управления, ученые Г.Г.Нессонов [26], М.Вудкок [7], ввели понятие управленческие технологии, которые различаются факторами, служащими ориентиром для принятия решений. Таких факторов выделяется четыре: ситуация, результаты, цели, отклонения.

Технология управления по ситуации предполагает, что менеджер принимает оперативные решения, касающиеся персонала, на основе постоянного наблюдения и анализа его деятельности.

Технология управления по результатам заключается в том, что коррективы в деятельность субъекта на очередной период вносятся в зависимости от достижения запланированных результатов в предыдущем.

Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на достижение не официальных плановых показателей, а личных целей, сформулированных на их основе работниками совместно с непосредственными руководителями с учетом своих индивидуальных способностей и возможностей. Эти цели оформляются в виде документа, получившего название Декларация, и их достижение стимулируется в первую очередь.

Считается, что такой подход, идея которого сформулирована одним из крупнейших специалистов в области менеджмента Питером Друкером, более гибкий, чем традиционный, и обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений.

Целевое управление начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желаемого результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо выполнить, чтобы достичь прежде поставленных целей. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание декларации, которая позволяет определить круг конкретных лиц, ответственных за то или иное дело, обязанности каждого в процессе реализации целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

Формулировка целей декларации сопряжена с рядом трудностей. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам персонала, быть достаточно значимыми, трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Считается, что наибольшее стимулирующее воздействие оказывает цель, вероятность достижения которой 50%.

Таким образом, цели, содержащиеся в декларации, не являются чисто формальными, навязанными исполнителям "сверху", а во многом это их цели, реализуемые с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.

По мнению Ю.П.Платонова [28], основной недостаток управления по целям – охват не всех аспектов работы сотрудника, а только тех, которые связаны с решением текущих задач, что ограничивает объективность оценки на их основе и возможность ее применения для принятия кадровых решений.

Наконец, технология управления по отклонениям исходит из того, что последние частично вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей и лишь при значительной величине необходимы вмешательство и помощь руководителя.

В соответствии с таким подходом возможные отклонения разбивают на три группы (не требующие вмешательства вообще; требующие вмешательства исполнителя; требующие вмешательства руководителя) и отслеживают путем специальных наблюдений с "автоматическим" возложением на соответствующих лиц обязанностей по их устранению.

Такой подход как полагает В.М.Шепель [41], позволяет не отвлекать руководителя на пустяки и дать ему возможность сосредоточиться на главных проблемах, однако требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления. Первые два вида технологий относятся к традиционным, вторые появились сравнительно недавно и могут считаться современными.

Выводы: определение основных стратегий, методов и технологий, позволяет наилучшим образом определить суть управления персоналом как науки.