5. Экспертное и процессуальное организационное консультирование

Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие, сегодняшние проблемы или на долгосрочные последствия. В одном случае, организация, ее цели, продукт, требования Среды рассматриваются как неизменные, в статике. В другом, - предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогооблажения в двух разных вариантах: а) предложить оптимальную на сегодня схему ухода от налогов или их сокращения, соответствующюю сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб; б) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии с учётом возможных изменений, как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй - на процесс.

В жизни управленцам приходится иметь дело и с тем, и с другим: то есть, с оперативными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, всегда имеющими ввиду организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов и того, и другого типа.

С помощью того же критерия можно попытаться оценить форму и сам результат консультативной работы.

С этой точки зрения консультанты делятся на экспертных и процессуальных. Результат работы консультанта эксперта – письменное заключение с рекомендациями. Он оценивает организацию по неким критериям и предлагает меры по совершенствованию ее работы. Ответственность за внедрение своих предложений, как правило, он не несет.

Результатом работы процессного консультанта является эффективно организованный процесс взаимодействия самих менеджеров организации. Он берет ответственность за то, что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности.

Предлагаемые критерии анализа и оценки консультативной работы позволяют осознанно выбрать тот подход, ту школу организационного консультирования, которая требуется для решения конкретных организационных задач.

7. Составление «картины» организации консультантом

Каждый сотрудник организации имеет собственное представление о ней. В чем-то эти представления совпадают, в чем-то - различаются. Это похоже на заглядывание в одно и тоже помещение через разные окна. Задача консультанта - сложить из этих фрагментов мозаику. Каждый человек в организации, имея представление лишь о фрагменте, наблюдая лишь некую часть деятельности и жизни, стремится вылепить по этому фрагменту нечто целое, и этот плод своего воображения он и считает объективной картиной организации.

Сложность работы консультанта как раз и заключается в разделении того, где объективная реальность, а где реальность субъективная, созданная фантазией сотрудника на основе реконструкции слухов, фактов и собственных переживаний. Причем, для консультанта равное значение имеют обе реальности. И каждый из работников, с которым беседует консультант, является для него экспертом.

И это не игра, ведь взгляд рядового продавца имеет нисколько не меньшую ценность, чем видение организации гендиректором. Продавец лучше знает и конкретных клиентов, и технологию продаж. Именно он осуществляет контакт организации со средой. Он не понаслышке знаком с тем, как на самом деле осуществляется взаимодействие организации с клиентом, имеет он и свое собственное представление о том, как всё должно бы было происходить в идеале.

Но для того, чтобы во всём этом разобраться, необходимо подробно и с большим интересом сосредоточиться на действиях и реальных поступках, которые совершает каждый работник. То есть первое, что всегда интересует консультанта в диагностических беседах, - технология и нормативные требования.

Если любой работник организации для консультанта - эксперт, а это значит, что его знания об организации намного глубже, чем его собственные, то их позиции в диагностическом взаимодействии заданы однозначно. По сути дела, при диагностике консультант превращается в неофита-ученика, который просит эксперта-учителя просветить его, поделиться с ним знанием об организации.

Это очень важный элемент диагностики, потому что для постороннего любая организация кажется «сумасшедшим домом», с нелогичными поступками и странными решениями. На самом деле, в каждой организации действует некая своя логика, у каждого решения и поступка есть некая причина. Только отказавшись от позиции всезнающего умника, можно получить достаточно полную информацию.

Сотрудничество членов организации и консультанта на этапе диагностики продолжается достаточно долго: 6-8 часов с первым лицом, 4 – с его заместителями, 1 – 1,5 – с менеджерами по всем направлениям деятельности организации.

За рубежом на такую длительную диагностику мало кто соглашается, да и консультанты не считают нужным тратить на нее столько времени. Но за рубежом организации существуют в жестких рамках стандартов и законодательства. Чаще всего речь идет о стандартной структуре управления, стандартных контрактах и документообороте.

В российских организациях разнообразия значительно больше. И очень часто, задав совершенно корректный теоретически вопрос, попадаешь впросак. Во всяком случае, наш опыт консультирования свидетельствует о том, что почти в каждой новой российской организации, с которой мы сталкиваемся, случается момент удивления, то есть встречается нечто такое, чего мы не только не видели до сих пор, но и представить себе не могли.

По результатам бесед с сотрудниками организации консультант должен получить информацию по 7 основным темам.

1. История организации.

2. Представление о будущем организации.

3. Товары и технология бизнес-процесса.

4. Особенности взаимодействия организации со Средой.

5. Система управления.

6. Организационная культура.

7. Особенности персонала.

Полученная информация должна позволить консультанту выявить и понять все ее системообразующие функции, внутренние критерии эффективности, оценить ее способность их реализовывать. Системообразующие факторы организации формируют её культуру и интегрально проявляются в ней. Поэтому для того, чтобы понять, насколько совпадает та миссия, которую хотела бы выполнять организация, и та деятельность, которую она, в самом деле, реализует, чтобы оценить ее особость - необходимо получить представление о специфике культуры этой организации. Такое представление складывается чаще всего не из того, что говорят члены организации, а из того, как они это говорят, как действуют, принимают решения, чему отдают в своей работе предпочтение.

Специфика языка, используемые “любимые” слова, имеющие в организации свое значение ( например встречавшиеся нам: “невольно”, “по умолчанию” и т.п. ), структурирование времени (насколько это время отличается от физического), организация пространства, атрибуты и способы проявления власти, ритуалы (например, ритуалы принятия новых сотрудников, их посвящение в члены организации или процедуры увольнения, или совместные спортивные занятия, походы в сауну и т.п.) - всё это выявляется путем наблюдения за жизнедеятельностью фирмы, во время неформальных разговоров с сотрудниками (разговоры в курилке, за чаем и т.п.)

Для того, чтобы не только заметить особости, но и понять их часто символическое значение, необходимо обратиться к истории организации. Узнав о том, какими путями шло становление фирмы, как она выстраивала свои внутренние и внешние отношения, как выживала и развивалась, консультант сможет воспринимать её культурные особости не как странности, а как естественное отражение найденных и закрепившихся способов общей работы, в своё время бывших или хотя бы казавшихся эффективными. Информация, полученная путем наблюдений, разговоров, интервью об истории – всё это позволяет не только оценить существующие в культуре запреты и ограничения, но и найти возможные ресурсы изменений.

Полученные представления о системообразующих функциях организации и особости её организационной культуры дают возможность консультанту сформировать свою собственную “картинку”, своё целостное видение организации. При этом всегда необходимо осознавать, что сколь бы глубокими ни были знания у “человека со стороны”, они никогда не могут быть полными, и поэтому диагностика – это не просто этап в работе консультанта, это всегда процесс, продолжающийся в течение всей консультативной работы.