11. Понятие мотивации. Основные положения двухфакторной теории ф. Герцберга и ее практическая значимость

    1. Понятие мотивации

См. п. 11.1.

2. Основные положения двухфакторной теории Фредерика Герцберга и ее практическая значимость

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психо­лог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разра­

ботал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы — мотиваторы (табл. 6).

Таблица 6

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании Условия труда Зарплата Межличностные отношения с начальниками Степень контроля	Достижения Повышение по службе Признание заслуг Ответственность Возможности для роста

Согласно теории Герцбера отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Од­нако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным дей­ствиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффек­тивности работы (рис. 22). Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности — под влияни­ем гигиенических факторов.

Г игиеничесцие факторы

Неудовлетворенность

работой

Мотиваторы

Рис. 22. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетво­ренности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества рабо­ты своих сотрудников.

11. Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля

    1. Сущность управленческого контроля

Контроль — это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также — в устранении возникающих отклонений (рис. 23).

Рис. 23. Процесс управленческого контроля:

Р— запланированный результат; R — фактический результат; R_lllM — оцененный (измеренный) результат; U— управленческое воздействие; Q— ошибки оценивания (измерения); N— внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы

Контроль — фундаментальный элемент процесса управления. Ни пла­нирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не мо­гут рассматриваться в отрыве от контроля. Помимо уже известного опре­деления контроля, можно использовать еще одно: контроль — это коли­чественная и качественная оценка и учет результатов деятельности орга­низации.

Сущность этой функции менеджмента проиллюстрирована блок-схе­мой алгоритма управленческого контроля (рис. 24).

Рис. 24. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля

Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля явля­ется планирование, так как только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организа­ции, можно говорить об объективном контроле ее деятельности.

В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный ис­полнитель) может позволить себе незначительные отклонения от постав­ленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устра­нить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реали­стичных допусков на параметры цели — масштаб допустимь^отклоне­ний (МДО) (рис. 25).

Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стан­дартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения. Например: для General Motors снижение объема недельных продаж на 1 млн долл. — тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии ав­томобилей.

Большие отклонения от нормы могут привести к серьезным проблемам

Завышение

МДО

Оптимальный

МДО

Занижение

МДО

Нормальная работа организации

Система контроля становится излишне чувствительной, что может привести к дезорганизации работы

Рис. 25. Масштаб допустимых отклонений