Роли менеджера vs. Отношения

Каждая роль в Ролевом Наборе характеризуется совокупностью разных отношений

В итоге Ролевой Набор формирует набор социальных отношений.

Отношения «Руководитель – Подчиненный»

Что делает руководитель, исполняя роль организатора трудового процесса?

Руководитель – дисциплинатор

1.1. Дисциплинатор-формалист. Акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия

1.2. Руководитель – нацеленный на результат Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

Демократичность!

2. Руководитель – кормилец

Эта роль совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль «заботиться о пропитании семьи», начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных.

В организациях эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Обсудить!

3. Третья важная роль руководителя — быть подчиненным.

Начальник отдела является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству.

Обсудить возникающие отношения!

Если сравнить три роли руководителя — дисциплинатора, кормильца и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость.

Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, противоречить и мешать друг другу.

Ролевой аспект взаимодействия ч и о

Атрибуты роли:

Ясность – известны и понятны содержание и способы осуществления работы, связь работы с целями и задачами организации, место этой работы в совокупности работ

Приемлемость – Человек готов осознано выполнять работу, ожидая удовлетворения и результата

Типовые ситуации ролевых конфликтов

1. Менеджер выполняет несколько взаимоисключающих в отдельные моменты ролей

2. Противоречивая задача (распоряжение) в смысле «правила выполнения роли – достижимость результата»

3. Двойственность (пограничность) роли в организации (взаимоисключающие ожидания)

4. Противоречие «ценности индивида-характер роли»

5. Неадекватное вознаграждение за новую роль

6. Перегрузка роли («повышенные ожидания от Ч.»)

Причины ролевых конфликтов

1. Противоречия в содержании роли

2. Противоречия типа «человек- его роль»

3. Противоречия типа «роль – её восприятия организационным окружением»

4. Противоречия «данная роль – другие роли»

Способы устранения ролевых конфликтов

1. Изменение роли (работы) – её содержания и способов осуществления (снятие неопределенности, противоречивости, перегруженности роли)

2. Развитие человека или «изменение» исполнителя роли (углубленное изучение роли, ПовКв, развитие способностей справляться с противоречивыми ролями)

3. Перестановка людей или исполнителей роли (не изменяя роли)

Управление как система

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

Три характеристики:

• Содержательная характеристика процесса (Что делается в процессе?)

• Организационная характеристика процесса (Кто осуществляет процесс?)

• Технологическая характеристика процесса (Как осуществляется процесс? = ППУправленческого Решения)

Роли менеджера

Роли, связанные с ППР

1. Предприниматель (entrepreneur)

2. Устраняющий нарушения (disturbance handler)

3.Распределитель ресурсов (resource allocator)

4. Ведущий переговоры (negotiator)

Управленческие решения

1. Управленческое решение (УР) – это акт, принятый план действий

2. УР – это процесс

3. УР - это одна из характеристик процесса управления

4. УР – это составная часть всех функций управления

Основные причины, требующие УР

1. Изменения во внешней среде организации

2. Неэффективность деятельности организации

3. Несоответствие целей и ресурсов

4. Непредвиденные изменения внутри организации

5. Стремление к самоактуализации

6. Амбициозные цели организации

Характеристики управленческих решений

1. Содержание понятия «управленческое решение» (УР)

2. Элементы УР - цель, средства; сроки, порядок действий, исполнители…

3. Виды УР по - субъектам/объектам, содержанию, форме, срокам действия, степени обязательности, информации, сложности, программируемости…

4. Требования к УР

Управление, ориентированное на РЕШЕНИЯ

1. Хорошо работает в «количественных» и «технических» сферах

2. Проблема ставится и ожидается сверху

3. Цель ясна и решения ведут к ней

4. Вознаграждение ожидается за решение

5. «Не приносите мне проблемы, приносите мне решения»

6. Многим нравится искать решение

Управление, ориентированное на ПРОБЛЕМЫ

1. Неструктурированные проблемы

2. Конфликтующие цели и интересы

3. Кроме вас некому «искать» проблему

4. Бойся успеха

5. Люди не обучены (не научены) искать проблемы

ППР как ПРОЦЕСС

I. Подготовительная стадия

II. Стадия разработки и принятия решения

III. Стадия реализации решения

Подготовительная стадия

Этапы:

1.1. Характеристика ситуации

1.2. Выявление проблемы

1.3. Обоснование и формулировка проблемы

Стадия разработки и принятия решения

Этапы:

2.1. Поиск альтернатив решения

2.2. Предварительные оценки альтернатив

2.3. Выбор наилучшего решения

Стадия реализации решения

Этапы:

3.1.Организация реализации решения

3.2. Контроль реализации решения

3.3. Анализ и оценка достигнутого результата и процесса ППР

1.1. Характеристика ситуации

1.1.1 Сбор данных о среде, о системе управления

1.1.2 Формирование представления о возможном развитии ситуации

1.2. Выявление проблемы

1.2.1 Сравнение данных с определенными нормами

1.2.2 Оценка влияния среды на управление

1.3. Обоснование и формулирование проблемы

1.3.1 Обобщенное суждение об ожидаемых результатах

1.3.2 Формулирование проблемы

1.3.3 Формирование коллектива разработчиков

1.3.4 Выбор организационной концепции

1.3.5 Определение и ранжирование множества целей и критериев

2.1 Поиск альтернатив решения

2.1.1 Анализ возможностей организации в среде

2.1.2 Поиск информации, наблюдение и ее классификация

2.1.3 Формулирование задачи с учетом фактов

2.1.4 Выявление и объяснение аналогов решения задачи

2.1.5 Разработка и формирование множества альтернатив

2.1.6 Определение рациональных оптимальных решений

2.2 Предварительные оценки альтернатив

2.2.1 Содержательная интерпретация множества решений

2.2.2 Оценка влияния среды на процесс реализации решения

2.2.3 Рациональное обоснование длительности и стоимости решений

2.2.4 Поиск элементов, реализующих найденные решения

2.3 Выбор наилучшего решения

2.3.1 Определение момента принятия решения, его адрес

2.3.2 Оценка затрат на реализацию и влияние среды

2.3.3 Правовое согласование найденного решения

2.3.4 Принятие и утверждение наилучшего решения

3.1.Организация реализации решения

3.1.1 Разработка плана реализации

3.1.2 Пропаганда принятого решения, методов и средств реализации

3.1.3 Совершенствование элементов, реализующих решение

3.1.4 Начало реализации решения

3.2 Контроль реализации решения

3.2.1 Сбор данных о реализации решения

3.2.2 Осуществление контроля исполнения решения

3.2.3 Окончательное решение о величине затрат на реализацию

3.2.4 Сбор данных о наступлении ожидаемого результата

3.3. Анализ и оценка достигнутого результата

3.3.1 Выявление ошибок и отклонений от намеченного

3.3.2 Поиск причин ошибок, отклонений и последствий решения

3.3.3 Оценка оптимальности достигнутого результата

3.3.4 Общая оценка процесса разработки и реализации решения

Индивидуальное принятие решений

1. Наличие индивидуального умения

2. Важен процесс принятия решения как такового

3. Классификация решений

4. Имеет дело с ошибками в решении

5. Решение определяется используемым индивидуальным стилем

6. Создание и выбор альтернатив

7. Взятие риска на себя

Рациональный подход (= Программируемые решения)

1.1. Контроль среды, в которой принимается решение

1.2. Определение проблемы

1.3. Оценка возможных результатов решения

1.4. Диагностика проблемы

1.5. Разработка альтернатив решений

1.6. Оценка альтернатив

1.7. Выбор лучшей альтернативы

1.8.Выполнение принятого решения

II. Ограниченно рациональный подход (Интуиция)

2.1. Основные причины ограниченной рациональности:

• Многоаспектность проблемной ситуации

• Дефицит времени, информации иных ресурсов

2.2. Основные причины организационных ограничений:

• Отсутствие общего понимания перспектив, кооперации и/или поддержки

• Отсутствие согласия по характеристикам проблемы

• Существующая корпоративная культура и ОСУ

• Уровень этических ценностей

2.3. Личностные ограничения