Визначення місткості ринку
Місткість ринку споживчих товарів оцінюється з допомогою аналізу факторів, що безпосередньо впливають на попит покупців. До них належать: загальна кількість населення; розподіл його за віковими, соціальними та статевими ознаками; середній рівень доходів населення; зміни індексу вартості життя; динаміка ставок заробітної плати. Слід зазначити, проте, що оцінка ринкових потенцій за демографічними факторами не завжди збігається з реальною місткістю ринку. Необхідне суттєве коригування на рівень ринкової конкуренції, широту та глибину асортименту товарів-аналогів, співвідношення попиту і пропонування.
Місткість ринку - можливий обсяг продажу товару при даному рівні цін за конкретний термін часу. При цьому відрізняють місткість потенційного, реального, цільового та зайнятого ринку.
Місткість потенційного ринку - це можливі обсяги продажу товарів покупцям, які мають потребу в них і виявляють інтерес до продукції фірми:
де Мп - місткість потенційного ринку; п - кількість потенційних споживачів;
qp - кількість закупівель продукції середнім потенційним споживачем;
p - середня ціна продукту.
Місткість реального ринку - це можливі обсяги продажу товарів покупцям, які мають потребу в них, виявляють інтерес до продукції фірми і мають змогу її придбати:
де Мр - місткість реального ринку; пг - кількість реальних покупців;
qr - кількість закупівель продукції середнім реальним покупцем.
На відміну від показника Мр (місткість потенційного ринку), який враховує всіх споживачів, які хотіли б придбати товар, показник Мр враховує лише тих, хто спроможний зробити це з огляду на ціну товару.
Місткість реального ринку товару в зовнішньоекономічній діяльності (Мр) розраховується за формулою
де В - національне виробництво певного товару;
З - залишки товарних запасів на складах підприємств-виробників країни;
І - обсяги імпорту;
Ін - обсяги непрямого імпорту (товар входить до складу інших товарів, що імпортуються);
Е - обсяги експорту;
Ен - обсяги непрямого експорту.
Місткість цільового ринку -- можливий обсяг продажу товарів в сегменті, який обслуговує фірма. Місткість зайнятого ринку - обсяги продажу, які були досягнуті в минулому періоді.
Визначення місця товару на ринку (матриця бкг, матриця Дженерал Електрик)
Розробка стратеги в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи /БКГ/'. Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних суперників — підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними — високими чи низькими (відносно питомої ваги).
В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:
♦ 1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву "важкі діти" або "дикі кішки" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків запитання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні здійснювати агресивну економічну політику;
♦ 2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища;
♦ у 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вказані підприємства мають назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвиробництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;
♦ 4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та незначною ринковою часткою. Підприємства цієї групи умовно називаються "собаками", "псами-вигнанцями", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:
а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;
б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;
в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.
За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конкурентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповісти на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
привлекательность СЗХ;
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
область победителей;
область проигравших
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
