2.7.3. Характеристики маркетингових інноваційних товарних стратегій

Інноваційна товарна стратегія – це планомірні засоби досягнення мети підприємства щодо розробки, виготовлення та комерціалізації нових товарів (послуг). Комплекс засобів характеризується своєю новизною для даної організації (підприємства) і, можливо, для галузі, регіону, світу, споживачів.

Економічна теорія і практика напрацювали базовї стратегії інтенсивного та екстенсивного розвитку; інтеграційного та диверсифікаційного розвитку; скорочення. Вони мають інноваційну складову і віддзеркалюють конкурентні переваги фірми і створюють особливі умови для організації виробництва й системи управління:

- підвищення рівня невизначеності результатів за строками, витратами, якістю й ефективністю, що змушує розвивати таку специфічну функцію як управління інноваційними ризиками;

- Підвищення інвестиційних ризиків за рахунок новизни

проектних завдань, структури портфеля інноваційних проектів (потрібен пошук ризикових інвесторів та гнучке погодження інноваційних та інвестиційних процесів);

• підсилення потоку змін внаслідок інноваційної реструктуризації пов’язана з необхідністю перебудови підприємства (зміни сполучають зі стабільними виробничими процесами з урахуванням ЖЦ технологій, виробів, попиту товарів, організації);

• підсилення суперечностей у керівництві викликані ідивідуальними інтересами і підходами до управління.

Базові товарні стратегії інтенсивного зростання описуються матрицею Ансоффа (табл. 2.7.2).

Таблиця 2.7.2

Типові ситуації інноваційних товарних стратегій інтенсивного зростання

Ринок	Товари й технології
	Відомі (старі)	Нові
Відомий (старий)	Ситуація інтенсивного зростання за рахунок глибокого проникнення на ринок, концентрації на окремих сегментах. Реалізуються локальні інновації. Ризик мінімальний	Ситуація горизонтальної диверсифікації і розвитку товару. Успіх і ризики залежать від конструкторських, технологічних й товарних інновацій та ноу-хау фірми
Новий	Ситуація розвитку ринку. Успіх визначається маркетинго- вими інноваціями. Ризик комерційний	Ситуація конгломеративної диверсифікації. Реалізуються конструкторські, технологічні і маркетингові інновації. Ризики максимальні

Інноваційний аспект базових стратегій утворює зміни внутрішнього і зовнішнього середовища, що є новими для підприємства та його контактної аудиторії. Відомі три стратегії інтенсивного зростання. Перша - спрямована на більш глибоке проникнення на даний ринок з даним продуктом, інноваційна складова є незначною (локальні інновації). Друга - інтеграційна, спрямована на пошук нового ринку для даного продукту і закріплення на ньому (переважно маркетингова інновація). Третя стратегія полягає у модернізації або створенні нового товару для його реалізації на даному ринку (продуктова інновація).

Стратегії інтеграційного зростання це: стратегія розвитку форм взаємодії з постачальниками і їх структурами (вертикальна інтеграція «вниз»); стратегія інтеграції з промисловими споживачами і збутовими структурами (вертикальна інтеграція «вгору»); стратегія інтеграції з галузевими організаціями, які розробляють і виробляють (горизонтальна інтеграція). Ці стратегії інтеграційного зростання пов’язані з організаційними інноваціями.

До групи стратегій диверсифікаційного зростання входить стратегія конструкторської диверсифікації. Вона спрямована на пошук і використання додаткових можливостей в наявному бізнесі для виробництва конструктивно нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається у центрі справи, а нове виникає, виходячи з можливостей, що містяться у засвоєному ринку, технології, котра використовується, інших сильних сторін підприємства.

За конгломеративною стратегією диверсифікаційного зростання освоюють нові види діяльності, не пов’язані з її традиційним технологічним і комерційним профілем. Продукція оновлюється радикально. Виникає ситуація “нова продукція – новий ринок”.

Стратегії скорочення полягають у зменшенні недоцільних витрат. Можуть спонукати застосування нових ефективних матеріалів, технологій, організаційних структур, управління.

У табл. 2.7.3 зведенні інноваційні складові базових стратегій.

Таблиця 2.7.3

Інноваційні складові базових стратегій

Стратегії ІНТЕНСИВ-НОСТІ	Стратегії ІНТЕГРАЦІЇ	Стратегії ДИВЕРСИФІ-КАЦІЇ	Стратегії СКОРОЧЕННЯ
Глибоке проникнення на даний ринок із даним продуктом Локальні інноваційні стратегії (зміна стану елементів фірми)	Вертикальна інтеграція вниз (із постачальниками) Організаційна інновація (злиття, поглинання, альянси з постачальниками)	Конструкторська (“центрована”) диверсифікація Конструкторська (продуктова) інновація (новий продукт, стара технологія, старий ринок)	Скорочення витрат Локальні інноваційні стратегії (зміна стану елементів фірми)
Розвиток ринку Маркетингова інновація (новий ринок – старий товар)	Вертикальна інтеграція вгору (із споживачами) Організаційна інновація (злиття, поглинання, альянси із споживачами)	Конструкторська і технологічна (горизонтальна) диверсифікація Конструкторська і технологічна інновації (новий продукт, нова технологія, старий ринок)	Ліквідація структурних ланок Організаційні та управлінські інновації
Розвиток продукту Продуктова інновація (новий товар – старий ринок)	Горизонтальна інтеграція з орга- нізаціями-конку-рентами Організаційна інновація (злиття, поглинання, альянси з організаціями галузі, що розробляють і виробляють)	Конгломеративна (“чиста” або повна) диверсифікація Конструкторська, технологічна і маркетингова інновації (новий продукт, нова технологія, новий ринок)	Скорочення кадрів Технологічна, організаційна й управлінська інновації

Стратегії конкурентної поведінки корпорацій, які є технологічними лідерами у сфері масового і великосерійного виробництва, визначають пріоритети розвитку національної та

світової економіки. Сучасні корпорації виконують НДДКР, засвоюють наукомісткі технології і випускають брендову продукцію. Значна частина потужних виробників не завжди йде на ризик і віддає перевагу другорядним ролям, приділяючи основну увагу зменшенню витрат виробництва за рахунок застосування ресурсозберігаючих технологій і модернізації своєї продукції.

Стратегії спеціалізованого виробництва реалізуються в умовах високої споживчої цінності товару, що підкріплюється добрим сервісом. Інноваційна стратегія, спрямована на диференціацію продукції з високою конкурентоспроможністю, отримала назву патієнтної.

Розвиток патієнта починається із диференціації товару, виокремлення ринкової ніші та зростання продажів. Для зрілого патієнта зростає небезпека старіння знань та інноваційних капіталів, втрати науково-виробничої гнучкості. Існує загроза захоплення патієнта більшою фірмою – віолентом (перетворюється у дочірнє товариство або зникає як суб’єкт).

Стратегії інноваційно-орієнтованих організацій (ризиковані піонерні невеликі фірми-експлеренти) має за мету - створення принципово нових наукомістких технологій і нових продуктів у всіх галузях. Більшість експлерентів при пошуку нового товару зазнають невдачі. Але хто досяг успіху, інновації відкривають добрі перспективи для нарощування обсягів продаж. Водночас на нові можливості звертають увагу провідні корпорації- віоленти, які виштовхують із ринку фірму-експлерента. Вони переходять до патієнтної стратегії або – до віолентної.

Стратегії малого неспеціалізованого бізнесу (малі фірми-комутанти) завдяки винахідливості у виборі засобів конкуренції дістала назву комутантної. Їх переваги: висока ефективність управління та прозорість функціонування (за всім стежить один власник; живучість в силу унікальних мотивів підприємництва; низькі витрати на НДР, виробництво, управління, рекламу; легкий та швидкий перехід до нового бізнесу; підтримка держави.

Спеціальні інноваційні стратегії поділяються на: продуктові (портфельні, підприємницькі або бізнес-стратегії, спрямовані на створення і реалізацію нових виробів, технологій та послуг); функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні); ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні, матеріальні); організаційно-управлінські (рис. 7.1).

Нові ресурси		Підприємство					Нова продукція
		Р е с у р с и	Функції: НДДКР; виробництво; реалізація; обслуговування		П р о д у к т и
Нові технології							Нові технології
Нові структури							Нові послуги
		Організація: технологія; оргструктура		Управління функціональне, проектне
Нове управління							Нові ринки

Рис. 7.1. Спеціальні інноваційні стратегії

З огляду на те, що впровадження інноваційних продуктів має ефект в майбутньому, актуальним є вибір і обґрунтування саме інноваційних стратегій. Це не тільки програма (план) дій на перспективу, а саме головне, набуття нових знань щодо нових можливостей підприємства в новому середовищі.

Вибір інноваційної стратегії базується на комплексних дослідженнях за напрямками:

- ефективний розподіл і використання ресурсів, придбання підприємств у нових галузях або вихід із небажаних галузей, добір ефективного “портфеля”;

- адаптація до зовнішнього середовища шляхом ефективного пристосування до зміни зовнішніх факторів.

Розробка стратегії починається з формулювання загальної мети, яка повинна відповідати: напрямкам діяльності фірми; принципам взаємодій із зовнішнім середовищем; її культурі; можливим клієнтам фірми і які потреби вона може задовольнити.

Далі за декомпозицією цілей, будується графік планових задач, визначаються альтернативні варіанти інноваційної політики та заходи її реалізації, оцінюється потужність можливих джерел ресурсозабезпечення.

Важливим є виявлення основних конкурентів і з’ясувати їх інноваційний потенціал та ринкові позиції (бенчмаркинг):

- оцінити стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку; прийоми просування товарів і т.ін.);

- дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів;

- оцінити науково-технічні розробки суперників, передбачити майбутні дії конкурентів і намітити шляхи протидії.

Якщо причиною виходу інновації на ринок є жорстка конкуренція між суб’єктами господарювання, то успіх у цій конкурентній боротьбі багато в чому визначається бренд-стратегією та ефективністю її застосування. Бренд-стратегія означає управління процесом реалізації нових продуктів і технологій на основі просунення брендів інновацій.

Бренд інновації - система матеріальних і нематеріальних властивостей нового продукту (технології), котра формує свідомість споживача і визначає на ринку місце цієї інновації, а також її продуцента або продавця. Бренд примушує покупця обрати саме даний продукт (технологію).

Бренд інновації володіє певною індивідуальністю, яка складається, як правило, з трьох компонентів: позиціювання; особистість споживача бренда; особистість самого бренда. Використання підприємством ефективної інноваційної бренд-стратегії дає йому багато конкурентних переваг:

- бренд створює перепону на шляху конкурентів (примушує конкурентів до інвестування у дослідження ринку, до бенчмаркингу, до рекламних компаній, до створення свого бренда);

- ефективний бренд полегшує підприємству виведення на ринок нових продуктів (технологій), захоплення нових ніш;

- бренд надає підприємству додатковий час для реінжинірингу, а також може захистити долю підприємства на ринку без великих витрат на рекламу і без демпінгування цін.

Виділяють такі типи інноваційних стратегій:

- наступальна – характерна для підприємств, що засновують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції (притаманна малим інноваційним підприємствам);

- захисна – спрямована на утримання конкурентної позиції на освоєних ринках (вимагає інтенсивних НДДКР);

- імітаційна – використовується підприємствами, що мають сильні ринкові і технологічні позиції, і які не є піонерами щодо нововведень (копіюються основні споживчі властивості продуктів випущених на ринок малими фірмами-лідерами).

Інноваційна стратегія, вироблена на основі теорії ЖЦ продукту, враховує фази, в яких знаходиться продукт.

Зародження характеризується появою зародку нової системи у середовищі старої чи вихідної, що перетворює її у материнську і потребує перебудови всієї діяльності. Ситуації:

- винахідницький цикл. Тут зародження – поява ідеї (оформлення технічного рішення), яка буде підгрунтям нових технологій та видів техніки;

- виробничий цикл. Зародженням є створення підприємства-експлерента (фірми, що спеціалізується на створенні нових або радикальних перетвореннях старих сегментів ринку), котра береться розробляти нову техніку.

Народження характеризується реальною появою нової системи, яка сформувалася значною мірою за зразком материнської. Ситуації:

- поява ідеї (оформленого технічного рішення), котра дасть змогу перейти до загального уявлення щодо нового виду техніки (формулювання компонувальної схеми);

- початок перетворення підприємства-експлерента у підприємство-патієнт (фірму, яка працює на вузький сегмент ринку і задовольняє наявні на ньому специфічні потреби).

Утвердження полягає у виникненні сформованої (дорослої) системи, що починає на рівних конкурувати із створеними раніше. Ситуації:

- поява ідеї (оформленого технічного рішення), яка дасть змогу перейти до практичного створення перших зразків нового виду техніки (конструктивної схеми);

- початок перетворення фірми-патієнта у фірму-віолент із силовою стратегією у сфері великого бізнесу, характеризується високим рівнем технології, масовим виробництвом.

Стабілізація полягає у тому, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання і близька до зрілості. Ситуації:

- поява ідеї (оформленого технічного рішення), яка дасть змогу перейти до практичної реалізації технічних систем, здатних до широкомасштабної реалізації (створення кількох типорозмірів);

- вихід фірми-віолента на світовий ринок і утворення там першого філіалу.

Спрощення полягає у початку старості. Ситуації:

- поява ідеї (оформленого технічного рішення), котра пов’язана з оптимізацією створеної технічної системи;

- утворення із віолента транснаціональної компанії.

Падіння відзначається зниженням більшості суттєвих показників життєдіяльності системи. Ситуації:

- поява ідеї (оформленого технічного рішення), пов’язаної з удосконаленням раніше утвореної технічної системи;

- початок розпаду організації на окремі фірми-комутанти (середній та малий бізнес для задоволення індивідуальних місцевих потреб на базі використання досягнень фірм-віолентів).

Вихід характеризується завершенням зниження суттєвих показників життєдіяльності системи (готується до переходу в інший стан). Ситуації:

- поява ідеї (оформленого технічного рішення), пов’язаної зі зміною функції техніки, що експлуатується;

- закінчення процесу розподілу організації на низку напіввідособлених фірм-комутантів (у цій ситуації загибель однієї фірми не викликає жодних ускладнень у діяльності інших).

Деструктуризація виявляється у зупинці життєдіяльності системи (вона або використовується в іншій якості, або утилізується). Ситуації:

- припинення генерації ідей, пов’язаних із технікою даного виду (окремі зразки старої техніки можуть використовуватися як реліквії, у зв’язку з чим не виключена поява технічних рішень, які відносяться, як правило, до етапу спрощення або падіння);

- припинення існування фірми або її перепрофілювання.

Інноваційні стратегії підприємства з урахуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку і динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позиції лідера чи послідовника в галузевій конкурентній боротьбі), в залежності від інноваційного потенціалу, визначеної місії і власних домогань показані в табл. 2.7.4.

Таблиця 2.7.4

Напрямки вибору інноваційної стратегії

	Т е х н о л о г і ч н а п о з и ц і я
	Слабка	Сприятлива	Сильна
Сильна	Придбання іншою фірмою	Стратегія слідування за лідером	Інтенсивна НДДКР, технологічне лідерство
Сприятлива	Раціоналіза-ція	?	Пошук вигідних сфер застосування технології
Слабка	Ліквідація бізнесу	Раціоналізація	Організація ризикового проекту

Вибір стратегії здійснюється за кожним напрямком у відповідності до поставленої мети.

Відома спрощена модель вибору інноваційної стратегії (розробка Бостонської консультативної групи) залежно від частки ринку і темпів зростання у галузі (рис. 7. 2):

		Частка ринку
		Висока	Низька
Темпи росту	Високі	Зірка	?
	Низькі	Дійна корова	Собака

Рис. 7. 2. Спрощена модель вибору інноваційної стратегії

Відповідно до цієї моделі фірми, які завоювали великі частки ринку в галузях, що швидко зростають (“зірки”), повинні обирати стратегію зростання (ризик високий). Фірми, котрі мають високі частки ринку у стабільних галузях (“дійні корови”), обирають стратегію обмеженого зростання (ризик не значний). Їх мета – утримання позицій і стабілізація прибутку. Фірми, які мають малу частку ринку у повільно зростаючих галузях (“собаки”), обирають стратегію відкидання усього зайвого (значний ризик існування).

Для підприємств, котрі слабко закріпилися у галузях, що швидко зростають, ситуація (позначена знаком «?») потребує додаткового аналізу, бо відповідь для них не однозначна.

Розроблення стратегії може здійснюватися шляхами: «згори вниз», «знизу вгору» і за допомогою консалтингових фірм. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається на всі рівні управління. Виникає проблема психологічного несприйняття змін.

При розробленні “знизу вгору” кожен підрозділ розробляє свої рекомендації щодо стратегічного плану. Дані пропозиції узагальнюються і керівництво приймає остаточне рішення. Це дає змогу використати досвід персоналу і створює у працівників відчуття спільноти при розробленні стратегії.

Вихід на ринок, вже зайнятий іншими суб’єктами, або на зарубіжний ринок, потребує фронтування ринку (фронтинг). Як правило, продавець інновації починає з вирішення головного завдання: за якою ціною продавати дану інновацію?

Принцип “байдуже за якою ціною, але хоча б продати” призводить до невигідних угод у майбутньому і підриває престиж продавця. Можливий покупець інновації може мати сумнів щодо її якості. Невиправдано низька ціна може мати характер прецеденту: інвестор-покупець і в подальшому намагатиметься купити товар у цього продавця за низькою ціною.

Другим важливим завданням, що вирішується при захопленні ринку, є аналіз майбутнього ринку своєї інновації (сегментація ринку, вибір цільового ринку, вибір методу та засобів виходу на ринок, вибір часу виходу на ринок).

Метод і час виходу інновації на зарубіжний ринок залежить від конкретної ситуації на ньому. Обирають певний спосіб виходу на ринок: власне підприємництво, тобто власні дії як продавця; спільне підприємництво з місцевими продавцями.

Якщо продукт досить високої якості, але продається повільно через протидію конкурентів, підприємство може провести так званий мерджер (поглинання фірми-конкурента): купує майно фірми; випускає свої акції для обміну їх на акції фірми; купує контрольний пакет акцій фірми і вона перетворюється на дочірню. Існує ще одна форма мерджера - це створення холдингу.

Питання для самоперевірки

1. Розкрийте зміст товарної політики.

2. Наведіть складові та цілі маркетингової товарної політики.

3. Розкрийте зміст складових процесу створення нового товару.

4. Розкрийте зміст факторів успіху та ризику нового товару на ринку.

5. Обрунтуйте необхідність інноваційних товарних стратегій.

6. Наведіть приклади типових інноваційних товарних стратегій.

7. Яким чином використовують базові стратегіїі в інноваційному розвитку підприємства?

8. Подайте класифікацію інноваційних стратегій.

9. Розкрийте критерії вибору інноваційної стратегії.

10. В чому полягає логіка розробки інноваційної стратегії?

11. Сформулюйте заходи реалізації інноваційної стратегії.

12.. Визначте стратегії за фазами життєвого циклу інновації.