2 Этап: Исследование.

1) Анализ опыта организации с подобными процессами; 2) Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований; 3) Опрос служащих и руководителей; 4) Оценка тенденции данной отрасли; 5)Оформление подробной документации на существующие процессы; 6) Обзор возможных вариантов изменений.

3 Этап: Проектирование.

1) Упражнение по развитию творческого мышления членов группы и выработка новаторских идей; 2)Проработка сценариев "а если?" и применение "шаблонов успеха" других организаций; 3) Создание 3-х и 5-и моделей. Разработка на их базе комплексных моделей; 4) Создание картины идеального процесса; 5) Создание и графическое отображение моделей нового процесса; 6) Разработка организационной модели для нового процесса; 7)Определение технологических решений и выбор платформы для новых процессов; 8) Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.

4 Этап: Утверждение.

1) Анализ затрат и преимуществ; 2) Оценка влияния на клиентов, персонал, конкурентоспособность; 3)Подготовка официального документа для высшего руководства; 4) Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта руководством.

5 Этап: Внедрение.

1) Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей; 2) Разработка систем поддержки; 3) Реализация предварительных вариантов и первичные испытания; 4)Ознакомление персонала с планом реформы; 5) Разработка поэтапного плана и его внедрение; 6) Разработка и реализация плана обучения персонала.

6 Этап: Последующие мероприятия.

1) Разработка мероприятий по периодической оценке и непрерывному совершению нового процесса; 2)Предоставление окончательного отчета администрации.

Сравнение реинжиниринга и постоянного улучшения

характеристика	улучшение	BPR
1. уровень изменений	наращиваемый	радикальный
2. начальная точка	существующий процесс	«чистая доска»
3. частота изменений	постоянно	единовременно
4. требуемое время	короткое	длительное
5. направление улучшения	снизу - вверх	сверху - вниз
6. охват	узкий, на уровне функций	широкий, межфункциональный
7. риск	небольшой	высокий
8. основное средство	статический контроль	информационные технологии
9. тип изменения	культурный	культурный и структурный

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не организации. Реинжиниринг направлен на изменение работы, а не подразделений. При реинжиниринге сложно опираться на систему: при изменении процессов она также становится объектом изменений и, поэтому через представляющих ее менеджеров будет защищаться от этих изменений. Реинжиниринг обычно инициируется и проводится под руководством высшего менеджмента организации.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы.