Виртуальная организация

Учитывая растущую популярность сетевого подхода, мы имеем все основания высказать предположение о происходящем в настоящее время кардинальном из­менении подходов к организационной структуре. Во многих отраслях экономики на смену вертикально интегрированным иерархическим организациям приходят группы компаний с относительно слабыми взаимосвязями и прозрачными грани­цами. Одной из наиболее распространенных новых форм является виртуальная организация, «расширенная» модификация сетевого подхода, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. По достижении на­меченных целей такая организация, как правило, ликвидируется.

Принцип организации. Виртуальная организация состоит из небольшого числа штатных сотрудников. Для выполнения проектов (разработка рекламной кампа­нии, нового программного продукта и т. п.) она привлекает сторонних специалистов, которые не становятся частью организации, а образуют самостоятельную времен­ную группу. Виртуальный подход применяется для того, чтобы тот или иной проект могли бы разработать и реализовать лучшие в своих областях специалисты, что избавляет организацию от необходимости взращивания собственных талантов. Рассмотрим, например, опыт Host Universal — виртуального рекламного агентства. Его основатели Робин Смит и Стивен Хесс отказались от найма на постоянной основе всех необходимых сотрудников, а создают специальные группы из про­фессионалов под конкретные проекты. Собственно «организация» и состоит-то из Р. Смита да С. Хесса. Все остальные ее члены — «свободные художники», независимые профессионалы, привлекаемые для работы над тем или иным проек­том. Каждая такая команда работает на определенного заказчика и от него же получает вознаграждение. А доход Host Universal формируется из «комиссион­ных», которые компания получает за поиск клиентов и подбор профессиональных рекламистов.

В виртуальной организации команды-группы обладают полной свободой действий и принятия решений в определенных рамках и с учетом заранее уста­вленных целей. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих членов.

В большинстве виртуальных организаций обмен данными и информацией осуществляется электронным способом. Современное программное обеспечение предоставляет возможность одновременной работы над одним документом нескольким виртуальным сотрудникам (таких как работники Host Universal, напримep). Впрочем, данная практика отнюдь не исключает личных контактов и проведения необходимых для координации усилий встреч. Некоторые организации специально перестраивают свои офисы так, чтобы у виртуальных работников был :вой уголок, в котором они могли бы время от времени встречаться и работать. В последнее время в дизайне офисных помещений наблюдаются две тенденции: так называемый хотелииг, или организация офиса по образу и подобию гости-вицы (работники периодически делят между собой единое рабочее пространство), л свободная планировка, когда рабочие места распределяются в порядке прихода сотрудников на работу. В сущности, речь идет о реакции на рост числа виртуальных сотрудников. В своей работе они используют портативные компьютеры I сотовые телефоны и при необходимости «кабинет» можно устроить и в офисе клиента.

Преимущества и недостатки. Виртуальный подход позволяет компании при-1ечь к проекту наиболее одаренных и наиболее необходимых для решения конкретных задач профессионалов. Естественно, что по степени гибкости и скорости л лика виртуальные организации не знают себе равных. Подобно сетевым структурам, это могут быть истинно глобальные организации, использующие ресурсы, знания и опыт со всего мира. Виртуальная форма организации предоставляет компании возможность временно пользоваться услугами специалистов мирового леса. Многие профессионалы ставят свободное время и независимость превыше стабильной занятости и дохода. Для них участие в деятельности виртуальных организаций — это возможность выбора наиболее интересных проектов.

О дин из главных недостатков виртуальных организаций — ограниченность контроля над деятельностью работников. Границы виртуальной организации размыты, а значит, топ-менеджеры должны максимально четко определять цели проекта в противном случае вероятность целенаправленной деятельности группы резко снижается) и, кроме того, делегировать право принятия решений непосредственным исполнителям. Дополнительные требования предъявляются и к менеджерам, которым постоянно приходится вступать в контакты с новыми людьми, восприни­мать новые идеи, анализировать новые проблемы. Менеджеры виртуальных организаций должны не только разбираться в современных технологиях, но и уметь решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение преимущественно по телефону и е-почте означает возникновение огромного потен­циала недопонимания. В виртуальной среде отсутствует мотивация, возникающая оде регулярных взаимодействий с коллегами по работе и тесных взаимоотно­шений с ними. В обобщенном виде преимущества и недостатки виртуального подхода представлены в табл. 10.6.