Формализация

Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в офи­циальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управ­ление и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы до­полняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответствен­ность и полномочия по принятию решений. Использование правил, наставлений и письменных инструкций — неотъемлемая часть бюрократической модели орга­низации (см. гл. 2). Еще Макс Вебер определил, что в бюрократической модели заложены характеристики, обеспечивающие логичную и рациональную деятель­ность организации.

Рациональность и полезность документации очевидны, но она слишком часто оказывается пресловутой «красной лентой» — «махровой» бюрократией, в кото­рой проблемы не столько устраняются, сколько создаются. Особенно этим сла­вятся государственные органы, в том числе и в США. Например, чтобы выиграть тендер на строительство, компания должна удовлетворять множеству требований и предоставить горы документов. В компании MDP Construction, например, для управления строительством используются Интернет, программное обеспечение для управления проектами и другие информационные технологии, а численность административного персонала сведена к минимуму.

Во многих организациях степень формализации и бюрократизации постепен­но уменьшается. Строгое определение должностных инструкций, к примеру, ограничивает креативность, гибкость и скорость реакции — наиболее востребо­ванные в современных, основанных на знаниях организациях качества. Один ме­неджер по сбыту рассказывал историю о том, что однажды он предложил фирме-клиенту медиа-продукт, который наверняка позволил бы добиться увеличения объема продаж. Менеджер определил «главного» — сотрудника, отвечающего за данную сферу, организовал встречу и услышал самые лестные отзывы о своем предложении. Однако в конце встречи вице-президент фирмы-клиента сказал: «Это именно то, что нам нужно, но купить это я не могу. В соответствии с должност­ной инструкцией я не имею права на покупку медиа, ориентированных на рынок малых предприятий». Консультант стал «копать глубже» и выяснил, что фор­мально никто из сотрудников потенциального клиента не имел права санкциони­ровать покупку продукта, способного существенно увеличить прибыльность ком­пании.

Департаментализация

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — депар­таментализация или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в орган цию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как управленческая цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними: рабочих задач. В соответствии с различным использованием управленческой цепоч­ки в процессе формирования департаментов, выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и вза­имоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подхо­дами являются командный и сетевой. С иллюстрациями различных организа­ционных структур вы можете познакомиться на рис. 10.3. Кроме того, некоторые компании применяют вертикальный подход к организации. Новые подходы — команды, сети, виртуальные организации — по­являются в ответ на изменение потребностей организаций, оперирующих в высо­ко конкурентной, основанной на знаниях, глобальной среде.

1. Вертикальный функциональный подход. Сотрудники объединяются в депар­таменты в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подраз­деления, в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом департаментализации высту­пает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных. перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчет­ны двум непосредственным начальникам.

4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, прони­зывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5. Сетевой подход. Организация «ужимается»; главную, объединяющую роль играет центральный узел, поддерживающий с помощью телекоммуника­ционных технологий связи с другими, осуществляющими «жизненные» функ­ции департаментами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги центрального узла по контракту, из прибыли. Департаменты могут быть раз­мещены в любой точке земного шара.⁹

Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организа­ционным целям и обладает как преимуществами, так и недостатками. Основное отличие рассмотренных нами структур состоит в том, по какому принципу сотруд­ники объединяются в отделы и перед кем они отчитываются. Различия в структу­рах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмотрим каждый из структурных подходов и их влияние на управление организацией.