С етевой подход

Новейший подход к департаментализации предполагает дальнейшее развитие идеи координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости — на сей раз за рамки организации. Сетевая структура означает, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму не­большой головной организации, координирующей их деятельность.

Принцип организации. Сетевую организацию можно изобразить в виде узла, или центра, окруженного сетью сторонних специалистов (рис. 10.9). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются сторонним организациям. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться данными и информацией настолько легко и быстро, что раз­розненная система поставщиков, производителей сборщиков и дистрибуторов и внешне, и внутренне напоминает единую компанию.

В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение реальных необходимых функций поручит фирмам, обладающих соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Например, компания R&D Laboratories разрабатывает специализированные витаминные и минеральные добавки для больных диализом, однако их производством паковкой занимаются (по договорам подряда) фармацевтические компании, дистрибуцией — свыше 200 оптово-закупочных фирм. Для организации производства нового препарата R&D Laboratories достаточно сделать несколько телефонных звонков сетевым партнерам. Трое бывших менеджеров компании Compaq Computer создали компьютерную фирму, которая существовала с 1995 по 2002 г. и была организована по сетевому принципу.

Ответить на вопрос: «Что есть организация?» в отношении сетевой организа­ции в традиционных терминах весьма непросто. Например, компания может от­казаться от исполнения собственными силами таких дорогостоящих сервисных функций, как обучение, юридическое обслуживание или инженерное обеспече­ние, и заключить контракты на их выполнение другими специализированными организациями. Или пример поставок экипировки для игры в хоккей с шайбой. Разрабатывается она в Швеции, американская компания предлагает технологи­ческие линии, производство осуществляется в Южной Корее, а дистрибуцией в Канаде занимается японская торговая организация. Процессы разработки, про­изводства и реализации осуществляются на контрактной основе по заказу не­большой фирмы, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Мы рассматриваем подобные формы сотрудничества компаний как возникновение новой формы организации. При изменении ситуации сетевая организация может добавить или устранить соответствующие элементы.

Данная способность распределять и перераспределять ресурсы придает сетевой организации большую гибкость и увеличивает скорость реакции. Отношения с подрядчиками — вот «клей», «оформляющий» организацию в единое целое, что пре­допределяет необходимость чрезвычайно серьезного отношения к ним.

Во многом схожим с сетевым является так называемый модульный подход, когда производственная компания приобретает у поставщиков не отдельные детали, а готовые узлы некоего изделия, из которых ее немногочисленные рабочие собирают готовую продукцию. Такие компании, как Dell и Gateway, закупают пол­ью готовые комплектующие персональных компьютеров, осуществляя только их окончательную сборку. Однако лидерами по применению модульного подхода являются даже не они, а автомобильные компании (GeneralMotors, Ford, Volkswagen и DaimlerChrysler). У GM, например, имеется модульный завод в Бразилии, а в планах — создание аналогичных производств в США. В соответствии с модульным подходом ответственность за разработку целых секций автомобиля, как-то шасси и интерьера ложится на плечи внешних поставщиков. Последние проектируют и собирают модули, причем какую-то часть деталей они изготавливают сами, а какую-то приобретают у субподрядчиков. Модули доставляются прямо на сборочный конвейер, где малочисленный персонал GM собирает из них готовые автомобили.

Преимущества и недостатки. Как нам представляется, основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобальном масшта­бе. Даже небольшая сетевая организация имеет все возможности превратиться в по-настоящему глобальную, использовать огромный ресурсный потенциал, что позволяет достичь высочайшего качества товаров и приемлемых цен, предлагать и товары и услуги по всему миру. Кроме того, сетевая структура позволяет организации в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости рабочей силы и широкого выбора. Повышенная гибкость предопределяется возможностями получения только необходимых организации в данный момент услуг (напри-. разработка инженерных решений или установка оборудования) и заключе­ния контрактов с новыми поставщиками (отсутствие ограничений на заводские площади, оборудование и число работников). Оперирующая в сети организация развивает максимальную скорость адаптации к новым товарам и возможностям ; ка. Следовательно, возрастает разнообразие рабочих заданий, исполняемых ее постоянными сотрудниками, что положительно отражается на их чувстве удовле­творения от труда. Наконец, уровень гибкости сетевой структуры детерминируется минимальным числом менеджеров, ибо отсутствует необходимость во вспомогательных специалистах и администрации. Таким образом, сетевая организация обычно имеет 2-3 уровня иерархии (в традиционных структурах — 10 и более). Преимущества и недостатки сетевой структуры в обобщенном виде представлены табл. 10.5.

О дин из основных недостатков сетевых структур — отсутствие непосредствен-) контроля, когда менеджменту узловой компании приходится полагаться контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения. Не менее значимой проблемой является возможность нежелательной утраты организационных гей. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок, отходит от дел или предприятие терпит банкротство, штаб-квартира на время утрачивает возможности ведения бизнеса. Существенно повышается степень неопределенности, так как поставки товаров и услуг находятся вне сферы непосредственного контроля ме­неджмента. И, наконец, в такого рода организациях возникают проблемы с лояль­ностью сотрудников компании, которые знают, что менеджмент может принять решение об отказе от их услуг в пользу внешних поставщиков. Замедляется разви­тие корпоративной культуры, возрастает текучесть кадров, что приводит к ослаб­лению эмоциональных взаимосвязей между организацией и сотрудниками. При изменении номенклатуры продукции или обслуживаемых рынков организация должна быть готова в любой момент «перетасовать» сотрудников, чтобы сформи­ровать необходимый комплекс навыков.