Лекция 1. Патрон, босс, шеф, начальник

Как правило, общее руководство радиокомитета осуществляет председатель компании. Возможно, должность его имеет иное звучание: президент или генеральный директор, но это не столь важно, поскольку от названия должности не меняется сам статус руководителя. В его компетенцию входит принятие решений абсолютно по всем вопросам (естественно, внутри компании). Среди его заместителей – люди, которые формируют такое понятие, как «команда». Это первые заместители по каким-то конкретным вопросам, те, кто формируют «ближний круг». Если это крупнейшая государственная (или частная) корпорация, первые заместители входят в совет директоров и осуществляют общую стратегию компании. Среди первых замов – заместитель председателя по вопросам радиовещания, или главный редактор. В его подчинении – два других редактора. Один осуществляет руководство журналистами, работающими в тематических редакциях, другой руководит службой информации и контролирует выпуск информационных программ.

Умение собрать в одну команду толковых сотрудников (как творческих, так и технических) – главное в работе руководителя. Как известно, «кадры решают все!». Возможность постоянно улучшать потенциал радиоканала – бесспорно, положительный показатель ежедневной (ежечасной) деятельности начальника. Ему предначертано нести бремя ответственности, ему в различных ситуациях необходимо принимать решения. И если во всех направлениях его деятельности «сегодня лучше, чем вчера», то этот факт характеризует его как толкового и грамотного руководителя.

В работе каждого начальника есть свои позитивные и негативные моменты. Здесь важно все – техническое оснащение канала современным оборудованием, вопросы финансирования и грамотный подбор специалистов, которым предстоит работать на приобретенной аппаратуре. Есть еще и вопросы общей стратегии канала в эфире при составлении программного пакета. Держать все на контроле – задача непростая. Она требует как профессиональных, так и чисто человеческих качеств, редкого сочетания творческой созидательности и управленческих способностей. Такое бывает редко, но все же… Хороший руководитель должен одинаково успешно решать как вопросы программной по­литики, так и приносящие куда меньше славы проблемы финансово­го планирования. Все это в комплексе и создает основу динамичного функционирования радиокомпании.

И нет необходимости изобретать велосипед для того, чтобы систематизировать уже наработанный опыт. Перечень самых актуальных вопросов, на которые должен ответить каждый из руководителей, занимающий ответственный пост в структуре средств массовой информации, остается неизменным независимо от времени. Перечислим основные из них.

1. Соответствует ли программа передач ежедневному распорядку дня ваших радиослушателей? Например, учитываете ли вы при составле­нии сетки вещания, что большая часть ваших слушателей работает, скажем, с девяти утра до пяти вечера и что в большинстве учреждений и организаций, в производственных цехах различных промышленных предприятий фоном звучит именно радио.

2. Ставите ли вы в эфир лучшие программы, привлекаете ли к ведению программ лучших ведущих именно тогда, когда их может услышать наибольшее число людей?

3. Насколько стабильно ваше расписание в течение недели? Неизменность формата по дням недели имеет особое значение. Слушать радио – своего рода привычка, и вы очень поможете своему слуша­телю, если будете придерживаться стабильного расписания.

4. Привлекает ли формат станции аудиторию не только в обычные дни недели, но и в выходные? Вы можете работать с понедельника по пятни­цу, но люди слушают радио все семь дней в неделю. Причем наиболь­шая аудитория приходится на дневные часы в субботу. Вы очень по­радуете своих слушателей, если в выходные дни формат вашей ра­диостанции не претерпит особых изменений по сравнению с будня­ми. По выходным дням люди меняют свой распорядок, но не свои вкусы и привязанности. Поэтому ут­ренний «praim taim» (лучшее время для эфира) на радио сместится на несколько часов позже, чем в будни.

5. Как ретранслируемые программы вписываются в ваш эфир? Возьмем для примера информацию о тех, кто работал над информационной про­граммой. Если вы переместите ее с конца пере­дачи в середину программы, вы без особых усилий избавитесь от эффекта «захлопнутой двери», создающего у радиослушателей впечатление, что все интересное уже закончилось. Вы можете контролировать пе­реход от программы новостей к другим передачам. Анонсы ваших собственных программ добавят популярности вашему эфиру.

6. При составлении программы пере­дач вы руководствуетесь интересами слушателей или тем, что удобнее для ваших со­трудников? Как быть, например, с внештатными корреспондентами, которые готовы устроить фольклорное шоу, но только в то время, когда ваши слушатели ожидают новостей? Правило тут может быть только одно – интересы слушателей.

Контроль эфира – это бесспорная прерогатива руководителя радиокомитета или главного редактора. Если радиокомпания частная, то контроль эфира осуществляет хозяин компании. Контроль эфира – это прежде всего контроль за соблюдением стабильной сетки вещания. Представь­те такую ситуацию: утром вы едете на работу и замечаете, что в одном из магазинов идет распродажа импортных рубашек. Вы обращаете на это внимание и отмечаете про себя, что надо бы купить парочку по дороге домой. Однако на обратном пути вы с удивлением обнаруживаете, что этот магазин уже не торгует одеждой. Теперь там продают обувь! Тем не менее вы заходите и интересуетесь рубашками. Продавец говорит: «Мы снова будем торговать одеждой в три часа в следующую субботу после полудня». Вряд ли вам захочется стать постоянным клиентом такого магазина. То же правило действует и в отношении радиостанций. Чем нестабильнее сетка вещания, тем меньше желания у радиослушате­лей настраиваться на вашу волну.

После того как вы определили правильную программную поли­тику, отвечающую потребностям аудитории, на которую вы хотите работать, на первое место выходит презентация. Именно от звучания вашей станции в эфире теперь будет зависеть, станет ли ее кто-ни­будь слушать и если да, то как долго. Помните, что хорошая радио­станция значительно медленнее обретает свою аудиторию, чем пло­хая ее теряет. Требуется немало времени для того, чтобы слушатели открыли для себя новую станцию и стали ей верны, а вот настраива­ются на другую волну они моментально, как только им что-то не по­нравилось в эфире вашей компании.

Вы поможете своим слушателям открыть для себя вашу радио­станцию и регулярно слушать ее, если будете уделять внимание самым различным факторам, поднимающим рейтинг канала.

Радио – это такое средство массовой информации, где объявле­ние о том, что будет через несколько минут, гораздо важнее ссылок на то, что было сказано несколько минут назад. Хорошее радио всегда говорит своим слушателям, что их ждет в эфире, при­чем говорит так, чтобы убедить их остаться на волне станции.

Переход от одной программы к другой должен вызывать у слуша­телей желание продолжать слушать станцию. Особое внимание сле­дует уделять переходам между разноплановыми передачами, напри­мер между дневной программой службы новостей и послеполуденной музыкой.

Лучший способ довести до слушателя информацию о ва­ших передачах – дать ее в эфир. Это гораздо эффективнее и, несом­ненно, дешевле любого другого возможного варианта рекламы ваших программ.

Многие фрагменты ваших программ могут и должны выходить в эфир больше чем один раз. Подумайте, например, о специальных репортажах, на подготовку которых ваши сотрудники потратили максимум энергии, старания, профессионального опыта и сил.

Контроль за работой подчиненных – также прерогатива руководителя или хозяина компании. На основании заключенных договоров между наемным работником и работодателем составляются должностные инструкции, в которых определены обязанности каждой из сторон. На этом основании и осуществляется дальнейшая совместная работа. Задача руководителя компании –осуществлять постоянный контроль за работой подчиненных, внося при этом необходимые коррективы в творческий процесс штатных и внештатных журналистов.

Одна из сильнейших сторон радио – это возможность установить личные отношения между диктором (или ведущим) и слушателем. Иллюзия того, что диктор обращается непосредственно к тебе, – это и есть основная магия радио, которая отличает его от всех других средств массовой информации и делает человека у мик­рофона самым важным его элементом. Для того чтобы быть ведущим, недостаточно одних только природных данных. Это прежде всего мастерство, которое приобретается в процессе работы. Большинство людей не могут быть в эфире просто «самими собой». Они должны научиться соче­тать свои природные данные, такие, как голос, актерское мастерство и способность располагать к себе радиослушателей. В основе основ такого мастерства – способность обращаться ко всем и к каждому слушателю в отдельности.

Руководитель канала отвечает и за эти функции. При­чем ваша ответственность начинается с решения о том, кому оказать дове­рие, кому конкретно представлять радиостанцию у микрофона. Вот несколько вопросов, которые вы должны задать себе обо всех своих сотрудниках, от высокооплачиваемых дикторов и ведущих журналистов до внештатников.

1. Все ли они знают, что представляет собой аудитория станции?

2. Слушают ли ваши сотрудники программы конкурирующих станций? Мы знаем, что слушатели общественного радио слушают в тече­ние недели еще несколько других радиостанций, общественных или коммерческих. Ваши сотрудники должны знать, какие это станции, и слушать их сами, чтобы понять, почему ваши слушатели время от времени переключают кнопки.

3. Имеют ли они желание и возможность обучать других и де­литься с ними своим опытом? Мы все встречали «скупых рыцарей от информации» – людей, которые растут в собственных глазах только оттого, что знают нечто, о чем никогда не расскажут другим. Таким людям очень трудно работать в любой команде. И для работы в прямом эфире они тоже плохо подходят, пото­му что собственное «я» доминирует над всем остальным.

4. Даже если ваши сотрудники «знают свое дело» – хотят ли они научиться делать его еще лучше? Самый надежный и компетентный сотрудник должен пони­мать, что нет предела для совершенства.

5. Умеют ли они поддерживать контакт с аудиторией? Люди, работающие у микрофона, должны иметь способности и желание выступать в эфире так, чтобы их слова затронули и взволно­вали каждого слушателя.

6. Могут ли они работать в команде ради общих целей, которые вы установили для них и для станции в целом?

Квалификация людей у микрофона в наибольшей степени опре­деляет способность радиоканала удовлетворять потребности своих слу­шателей. Именно для радиослушателей они и являются лицом канала. Каждый раз, когда вы выпускаете кого-то в эфир, вы прямо влияете на объем своей аудитории. Слушатель при­нимает решение в считанные секунды, одним нажатием кнопки. Вы же – представитель радиослушателей на станции – должны помнить о том, что ваша обязанность – полный контроль качества эфира.

Лучшим инструментом для вас станет «скиммер» – кас­сетный магнитофон (или диктофон), который автоматически включается и выключа­ется вместе с микрофоном. В конце дня вы получаете записи всех выступлений дикторов и ведущих в эфире и потом сможете использовать эту запись для «разбора полетов» на очередной летучке или в прямой беседе с глазу на глаз.

Это одна из самых непростых обязанностей руководителя, поскольку приходится столкнуться с честолюби­ем журналистов и вмешиваться в их стиль работы. Здесь, как нигде, необходим осторожный подход. Если вы будете только критиковать своих работников, то вряд ли они станут работать лучше. Помните, что ваши со­трудники ожидают от вас регулярной и конструктивной поддержки, рекомендаций, но не нравоучений.

Вот несколько советов, как сделать контроль эфира более продук­тивным.

1. Прежде всего вы должны контролировать работу всех ведущих и дикторов, что совсем не означает обсуждения выступлений каждого в эфире каждую неделю. Но если кто-то из ваших сотрудников узнает, что другой – вне ваше­го контроля, то у него создастся ощущение, будто именно к нему на радиостанции относятся предвзято. Если у вас большой штат и контроли­ровать всех кажется непосильной задачей, начните с тех, кто ведет эфир в период «praim taim» (лучшее время для эфира при максимальном числе радиослушателей). Ваша задача – постоянно оценивать, как звучит ваша радиостанция. Ведь, в конце концов, ваши слушатели постоянно занимаются именно этим. Никогда не разбирайте работу сотрудников в группах. Критика даже с глазу на глаз – вещь обидная, но если на вас еще смотрят ваши же сослуживцы, то тут уже никакие конструк­тивные замечания не воспринимаются.

2. Не сочтите за труд подумать, что хорошего вы можете отметить в работе диктора за последнее время. Не бойтесь похвалить своих сотрудников, если они того заслуживают. Похвала не только покажет им, что вы замечаете их работу и считаете нужным ее отметить, но и поможет решить такую задачу, как установление про­фессиональных отношений между начальником и под­чиненными. Такие отношения будут очень важны, когда вам придет­ся сесть вдвоем с ведущим за закрытой дверью и поговорить о его ошибках и эфире.

3. Дикторы и ведущие программ должны сами каждый день записывать и прослуши­вать свои выступления в эфире. Они могут это делать в машине по дороге домой или по дороге на работу следующим утром. Вы при всем желании не сможете контролировать эфир круглые сутки, а по­тому задача состоит в том, чтобы приучить их анализировать свои выступления регулярно и с известной долей критики. Такова обычная практика на радиоканалах, и руководитель должен испод­воль вводить ее на своей радиостанции.

4. Прежде чем начать «разбор полетов», нужно сказать сво­ему сотруднику, что хорошее вы заметили в его работе за последнее время, и объяснить, почему она понравилась. Похва­ла продемонстрирует сотруднику, что цель контроля – улучшение качества эфира, а не личные нападки. Еще один хороший совет: вме­сто того, чтобы самому указывать журналисту на его ошибку, просто про­крутите ему пленку с его материалом и спросите, что он сам думает по этому поводу. В девяти случаях из десяти журналисты сами критически оценят свой материал или ведение передачи в эфире. Именно такой подход и развивает способность работников радиоканала к критической самооценке.

5. Завершая «разбор полетов», снова напомните работнику о том хо­рошем, что он делает на станции, и лишь затем – о том, над чем ему предстоит еще поработать. Начните с наиболее важных проблем, ос­тавив все второстепенное «на «потом». Ваша задача – не просто указать сотруднику на его недочеты, но и посоветовать, что он должен делать, чтобы не допускать их в будущем. Помните, что перед человеком нельзя сразу ставить слишком много задач, в таких случаях его есте­ственная реакция – вообще ничего не делать.

Руководство коллективом – основной процесс и обязанности, возложенные на руководителя компании. На каждой радиостанции существуют своя структура и свои принципы управления. На одних станциях руководители имеют больше полномочий, чем на других. Это зависит от распределения обязанностей между заместителями. Если говорить об идеальной ситуации, то между генеральным и программным директорами должны сложиться такие взаимоотношения, которые позволили бы последне­му самостоятельно определять все аспекты программной политики и нести за нее всю ответственность.

Одна из главных обязанностей программного директора – ежедневная работа по руководству творческой частью коллектива ра­диостанции. Следует помнить о том, что это руководящая работа и тот, кто занимает такую должность, обязан выработать незаурядные уп­равленческие качества.

Начнем с определения того, что такое здоровая рабочая атмосфе­ра. Люди наиболее эффективно работают в той организации, где каж­дый знает свои обязанности и, прочитав перед заключением контракта свою должностную инструкцию, принял ее к сведению и работает по заданным правилам. Штатная структура вашей станции дол­жна быть проста и понятна каждому сотруднику. Хороший руководи­тель должен чувствовать время от времени потребность в «под­стройке». Творческие и талантливые люди, которых вы взяли на ра­боту, будут работать значительно лучше, если почувствуют, что их работодатель способен проявлять известную гибкость в отношении тех сотрудников, которые очевидно переросли свою должность. Никто не хочет чувствовать себя в тупике, где творческий и профессиональный рост не означает роста карьерного.

Другой неотъемлемый элемент любой здоровой рабочей атмос­феры – приверженность всего коллектива общему делу, в нашем слу­чае – программной политике станции. На хорошем радио все сотруд­ники участвуют в обсуждении задач, интересуются измене­ниями программной политики и новыми проектами. Сотрудники зна­ют, как работают отделы развития маркетинга и технического обес­печения, понимают, какое место каждый из этих отделов занимает в структуре станции, и поддерживают концепцию единой команды.

Руководитель – не просто начальник, но и учитель. Вы должны служить примером для своих сотрудников. На вас долж­ны равняться другие. Говорят, что руководителей назначают сверху, а лидеров определяют снизу. Для того чтобы вы стали руководителем, фактически нужны только два условия – кто-то наверху порекомендовал вас на руководящую должность, а вы на нее согласились. Но для того чтобы стать лиде­ром, а это как раз то, к чему вы должны стремиться, вам необходимы признание и поддержка подчиненных.

Вы должны понимать ситуацию, в которой находитесь, и научиться эффективно ее использовать. Для этого вам необходимо ответить на три вопроса: «кто есть кто» над вами? «кто есть кто» среди равных? «кто есть кто» непосредственно в подчинении?

Вам следует выяснить место каждого сотрудника в структуре станции. Самое важное – это люди, которые работают под вашим руко­водством. Вы должны понять, в чем состоят их обязанности, каковы их цели и планы на будущее, что им нужно для того, чтобы хорошо работать и достичь своих личных целей, как превратить эту, как пра­вило, весьма разнородную группу творческих личностей в единую команду.

Был проведен опрос сотрудников нескольких общественных радиостанций. На вопрос, каким они хотят видеть своего руко­водителя, были даны самые разные ответы: «Знающим свое дело»; «Открытым для общения»; «Уважительным, надежным, справедли­вым»; «Готовым поддержать и поощрять своих сотрудников»; «Способным признавать и ценить работу других, создавать в коллективе дух единой команды»; «Имеющим четкое представление о том, какой долж­на быть радиостанция, способным ясно объяснить своим подчи­ненным концепцию станции и место на ней каждого сотрудника».

Опрос выявил еще одно незаменимое качество, существенное для любого хорошего руководителя, – умение слушать. Людям нужно чув­ствовать себя услышанными и понятыми, чувствовать, что с ними советуются, что они сопричастны общему делу. Даже если вы не согласны с их мнением, даже если вы не поддержите их предложение, люди, как правило, рады уже самому факту того, что их мнение выс­лушали.

Ваши беседы с каждым из сотрудников должны происходить не от случая к случаю, а регулярно. Лучше всего, если вы составите для себя график таких бесед. Разговор должен быть преж­де всего о них: как идут дела, какие проблемы возникают, что можно сделать для того, чтобы им лучше работалось, какие у них профессиональные цели и т. д. При таких беседах вы не должны отвлекаться ни на что постороннее. В противном случае вы проявите неуважение к сво­ему собеседнику и его мнению. Закройтесь в своем кабинете или най­дите какое-нибудь другое спокойное место, где бы вам никто не ме­шал. Этим вы покажете своим собеседникам, что придаете разговору с ними большое значение, а значит, для вас важны и они сами. Вы удивитесь, какие перемены может вызвать на станции такое регуляр­ное общение руководителя со своими сотрудниками. Любой работ­ник хочет знать, что небезразличен своему начальнику, что руковод­ство по достоинству оценивает его работу и ценит участие каждого конкретного сотрудника в общем деле.