- •Михаил Вячеславович Гундарин Книга руководителя отдела pr: практические рекомендации
- •Аннотация
- •Михаил Гундарин
- •Глава 1 Что нужно знать с самого начала
- •1.1. Откуда взялся ваш отдел?
- •1.2. Имя вам – коммуникатор
- •1.3. Направления и принципы деятельности pr: единство в различии
- •1.4. Связи с общественностью и реклама: вместе – тесно, порознь – грустно…
- •1.5. Сущность организационной коммуникации
- •1. Создание смыслов.
- •2. Трансляция сообщений.
- •3. Отслеживание обратной связи.
- •1.6. Ваше место в компании
- •1.7. Ваш круг обязанностей
- •1.8. Ваши сотрудники
- •1.9. Ваши деньги
- •1.10. Ваших планов громадье
- •Резюме главы: 10 советов по запуску дела
- •Глава 2 От имиджа к репутации
- •2.1. Имидж, репутация, паблисити…
- •1. «Имидж « и «репутация» как неравные эквиваленты.
- •2. Имидж и репутация как самооценка/оценка публики.
- •3. «Имидж» и «репутация» как взаимозаменяемые синонимы.
- •2.2. Репутационный менеджмент: рецепт от тысячи проблем
- •2.3. Репутационный аудит: проверка на будущее
- •2.4. Имиджевые технологии: начало начал
- •2.5. Имиджевые технологии на стадии роста: легенды сбываются!
- •2.6. Приобретаем «общественный вес»
- •2.7. Миссия как основной закон
- •2.8. Работа pr с индивидуальными потребителями: дайте жалобную книгу!
- •2.9. Репутационный менеджмент в финансовых структурах
- •1. Создание имиджа и поддержание репутации банка.
- •2. Установление позитивных контактов со сми.
- •3. Контакты с органами власти.
- •4. Отношения с клиентами.
- •2.10. Имидж вашего руководителя
- •Резюме главы: 10 советов по построению имиджа и репутации
- •Глава 3 Работа со средствами массовой информации, или Медиарилейшнз
- •3.1. Зачем pr работать со средствами массовой информации?
- •1. Зона коммерческая.
- •2. Зона информационная.
- •3.2. Чем занимается пресс‑служба?
- •1. Аналитическое направление пресс‑службы.
- •2. Креативное направление.
- •3. Организационное направление.
- •3.3. Аналитическое направление: строим фундамент
- •3.4. Установление доверительных отношений со сми: почему не стоит покупать звезд
- •3.5. Мероприятия для журналистов
- •1. По форме.
- •2. По содержанию.
- •3. По месту публикации.
- •З.Б. Создание информационных поводов: веселая наука
- •3.7. Пресс‑релиз – как основа
- •3.8. Конструктор пресс‑релизов: пособие по сборке
- •3.9. Не пресс‑релизом единым: «контактные документы
- •3.10. Организация и проведение пресс‑конференции
- •Резюме главы: 10 советов по связям со сми
- •Глава 4 Эффективные спонсорство и благотворительность
- •4.1. Социальный бизнес – выгодный бизнес!
- •4.2. Спонсорство и благотворительность: время, кажется, пришло…
- •4.3. Спонсорство и благотворительность: чужой опыт
- •4.4. Сделайте благотворительность полезной всем!
- •4.5. Современные формы благотворительности
- •4.6. Кому помогать и стоит ли это в ваших условиях делать вообще
- •4.7. Как добиться эффекта от спонсорства
- •4.8. Спонсорский пакет как обязательный атрибут
- •4.9. Хиты спонсоринга: спорт и культура
- •Условия вступления в клуб, услуги и привилегии
- •4.10. Что еще спонсировать
- •Резюме главы: 10 советов по эффективному спонсорству и благотворительности
- •Глава 5 Внутрикорпоративный pr
- •5.1. Профком и партком XXI века
- •5.2. Чего хочет коллектив?
- •5.3. Чем занята pr‑служба внутри корпорации
- •1. Повесьте на видное место доску объявлений и постоянно обновляйте ее.
- •2. Регулярно устраивайте личные встречи руководства с рядовыми сотрудниками.
- •5.4. Корпоративные издания: от многотиражки к сайту
- •5.5. Закидываем интранет‑сеть
- •5.6. Формат корпоративных изданий
- •5.7. Корпоративные ритуалы: все, кроме жертвоприношения
- •5.8. Льготы и похвалы
- •5.9. Мероприятия для сотрудников
- •1. Различные формы официального внутрикорпоративного общения.
- •2. Различные формы неофициального общения.
- •5.10. Строим команду!
- •Резюме главы: 10 советов по работе с коллективом
- •Глава 6 pr‑кампании: наступление по всем фронтам
- •6.1. Что такое pr‑кампании и можно ли обойтись без них
- •6.2. Первый этап: аналитики, вперед!
- •1. Сила.
- •2. Слабость.
- •3. Возможности.
- •4. Угрозы.
- •6.3. Второй этап: у нас есть план! и не один…
- •1. Классифицируйте вашу аудиторию по приоритетности.
- •2. Узнайте, что они о вас думают.
- •3. Решите, в какой степени необходимо изменить образ действия организации.
- •6.4. Креативные решения кампании
- •6.5. Критерии эффективности текстов кампании
- •6.6. Третий этап: ближе к делу!
- •1. Календарное планирование.
- •2. Аудиторное планирование.
- •3. Медиапланирование.
- •4. Финансовое (бюджетное) планирование.
- •6.7. Четвертый этап: кампания в разгаре
- •6.8. Что такое эффективность кампании…
- •6.9. Пирамидальная модель оценки эффективности кампаний
- •6.10. Количественные и качественные методы исследования эффективности
- •Резюме главы: 10 советов по проведению успешной кампании
- •Глава 7 Как бороться с кризисом
- •7.1. Понятие кризиса и конфликта: главное, чтобы одно не стало другим
- •7.2. Виды кризисов
- •7.3. Подготовлен – значит вооружен!
- •7.4. Этапы развития кризиса
- •7.5. Возможности коммуникационного менеджмента в ситуации кризиса: главное – спасти репутацию
- •7.6. Основные принципы кризисного pr: быстрота и аккуратность
- •7.7. «Позитивные» антикризисные стратегии
- •7.8. «Негативные» антикризисные стратегии
- •7.9. Если на вас «наехали»…
- •7.10. Кризисный pr: российская специфика
- •Резюме главы: 10 советов по борьбе с кризисом
- •Глава 8 pr‑коммуникация с помощью интернета
- •8.1. Почему нельзя вести бизнес без интернета?
- •8.2. Формы эффективных коммуникаций в сети интернет
- •8.3. Как выбрать средство интернет‑коммуникации?
- •8.4. Баннерная реклама
- •8.5. Электронная почта: правила переписки
- •8.6. Электронная почта: рассылка пресс‑релизов
- •8.7. Как создать сайт
- •8.8. Как поддерживать сайт в рабочем состоянии
- •8.9. Как сделать сайт популярным
- •8.10. Интернет как информационный источник
- •Резюме главы: 10 советов по использованию интернета
- •Глава 9 Немедийные технологии
- •9.1. Плохие стороны медиа
- •9.2. Маркетинг событий
- •9.3. Организация спецмероприятий
- •9.4. Btl: «фронт» за линией фронта
- •9.5. Btl: секреты мастерства
- •9.6. Проведение семинаров
- •9.7. Вирус обнаружен
- •9.8. Блоги: варианты использования в интересах организации
- •9.9. Блоги: свое или чужое?
- •1. Использование «чужих» сообществ.
- •2. Личный блог бизнес‑гуру.
- •3. Создание собственных сообществ.
- •9.10. Мобилизация на марше
- •Резюме главы: 10 советов по использованию немедийных технологий
- •Глава 10 Разбор полетов (варианты решения задач, данных в главах)
- •Задача первая. Выбираем, за что платить
- •Задача вторая. Имидж – ничто?
- •Задача третья. День рождения любимой фирмы
- •Задача четвертая. Выгодно и благородно
- •Задача пятая. Мир, дружба, разрядка
- •Задача шестая. Патриоты, вперед?
- •Задача седьмая. Банку нужен кредит. Доверия
- •Задача восьмая. Закусим виртуально?
- •Задача девятая. Супермайки для супермачо
- •10 Полезных книг для практика
- •10 Полезных интернет‑ссылок для практика
- •Приложение 1 Типовая должностная инструкция pr‑менеджера
- •I. Общие положения
- •II. Должностные обязанности
- •III. Права
- •IV. Ответственность
- •Приложение 2
5.2. Чего хочет коллектив?
Если вы отвечаете: повышения зарплаты, вы правы, но не совсем… Тем более что повышение зарплаты не в вашей компетенции! Но это не всегда и помогает. Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно – работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только – не рассчитывайте на чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что оплата его труда – в идеале – зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно, причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и со стороны коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот важнейшая мотивировка к активному участию в делах организации.
Соответственно, нужно обращать внимание на следующие основные параметры: соответствие характера работы индивидуальным особенностям работника; комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой; чувство ответственности за свой участок работы, причем участок может быть любым, даже не слишком значимым на первый взгляд; уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала. Что же касается зарплаты, то ее, в коммуникационном разрезе, нужно рассматривать как функцию обратной связи, которая складывается на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях.
Еще раз повторим главный принцип внутрифирменной коммуникационной политики: основой для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к организации. То есть человеческая составляющая организации должна находиться в гармонии с другими ее составляющими – финансовой, управленческой и др.
Вот несколько простых, самых первых советов для тех руководителей, которые все‑таки начинают понимать, что без слаженной, сплоченной работы коллектива организация не способна к стратегическому развитию, да и в тактике возможны необъяснимые на первый взгляд провалы.
1. Работники хотят знать, что их работодатели видят в них людей, а не живые машины. Казалось бы, чего проще – но опросы показывают, что очень многие служащие оценивают отношение к себе руководства как основной негативный фактор.
Сделайте классический жест: выучите имена и отчества нескольких работников, в присутствии других обратитесь к ним уважительно и серьезно. Конечно, мелочь, всех проблем не решит, но для начала очень подойдет.
2. Работникам стабильность в жизни и возможность личностного и профессионального роста.
3. Работники интересуются стратегией развития организации, они не хотят работать вслепую. И то и другое значит, что им интересны планы организации. Находите время, чтобы знакомить работников с планами и перспективами, подчеркивая, как было сказано выше, что все они ведут к улучшению ситуации, что скажется на благосостоянии каждого.
4. Работники должны знать, за что именно им платят зарплату, и в каких случаях они могут рассчитывать на ее повышение, а в каких подвергаться штрафам. Нужна четкая система регулярной коммуникации, начиная с известных всем правил и норм и заканчивая приказами по особым случаям. Кроме того, в своих встречах с коллективом руководство должно затрагивать и эту тему.
Существует еще одна, специальная классификация коллективов относительно их несовпадения с интересами организаций.
Это коллективы, которые «ниже» организации. То есть работники в силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть работников к этому просто не готова, не хватает образования или опыта. Другой части хорошо и так – она приработалась, знает свой круг обязанностей и нового не хочет. Третья группа просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки. Как видите, увольнять никого не надо – надо мотивировать первую группу повысить квалификацию (пройти за ваш счет переподготовку), вторую группу – убедить, что новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама «нормализуется».
Далее стоит сказать о коллективах, которые «выше» организации. Люди считают, что в силу их навыка, опыта, квалификации они достойны большего, чем просто зарабатывать деньги. Им скучна, неинтересна ваша рутинная работа. Для России, когда в бизнес (на разных его уровнях) пошли бывшие инженеры, научные сотрудники и т. п., это не редкость. Но от этого не легче, ведь для нашего человека (о чем будет сказано ниже) материальное начало – далеко не единственное и не самое определяющее. Выход один – проводить разъяснительную работу, пытаться убедить персонал, что творцом можно быть на любом рабочем месте (нечто подобное пыталась делать и советская пропаганда в отношении рабочих, но, как правило, не очень успешно). Другой вариант – нагружать работников действительно заданиями менеджерского уровня.
Конечно, многое зависит даже не от региональных или отраслевых, но от национальных особенностей, как уже говорилось в предыдущей главке. Так, стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях (которые, по нашей терминологии, воспринимаются как единый организм) является опора на коллективную ответственность и коллективные решения. Это соответствует национальному характеру в котором ведущая черта – коллективизм. Как пишут японские исследователи, «компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый труд». В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия фирмы, от гармонии труда и капитала. Конечно, ведущая черта российского национального характера тоже коллективизм. И это необходимо иметь в виду при определении внутренней политики службами связей с общественностью.
Специфика российского менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Дмитрия Иванова, находит выражение в ряде особенностей «иррационального» поведения:
1) наши люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела, когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во имя завершения дела, чтобы освободиться от его рутины;
2) наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе;
3) наши люди лишены способности рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато они способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом «А в чем же здесь смысл?»
Следовательно, вахтовый метод, авралы (сверхусилия для завершения уникального продукта), мотивация, при дефиците фонда зарплаты, общение и свободное время – все это не патологические отклонения российских условий, а органичные формы трудовых отношений по‑российски, столь активно обсуждаемого сегодня «менеджмента по‑русски». И не знакома ли вам такая мотивация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но зато какой коллектив! Какое у нас взаимопонимание! Именно для русского человека свойственно принимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении/ прекращении работы.
Но, конечно, сказанное выше отнюдь не исчерпывает всех черт российского профессионала. Немало у нас, особенно среди молодежи, тех, кто мотивирован прежде всего карьерным ростом. Но, заметьте, зачастую мотивирован как‑то по‑русски – отнюдь не только материальными делами, а какой‑то безоглядной лихостью. Вот фрагмент интервью с одним из таких соотечественников (взято из журнала «Огонек»):
Мне нравится ощущать себя профессионалом. И нравится, что в фирме ценят мой профессионализм, – рассказывает менеджер по закупкам крупной торговой компании Сергей Л. – Карьера – это драйв. Это наркотик. Это высшая степень самоуважения. И гордость. Вот что такое карьера. Когда втягиваешься в эту гонку, то кажется, ничего важнее и интереснее в жизни нет. И я готов отдать работе 24 часа в сутки. Без карьеры – все равно что жизнь без любви.
Исходя из всего вышесказанного, становится ясно, что одна из важнейших задач специалистов PR – лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства. То есть устанавливать двустороннее коммуникационное движение. Для одних сотрудников это дает чувство защищенности, для других – уверенности в своем карьерном росте. Но мы должны помнить, что PR‑служба не занимает позицию ни начальников, ни подчиненных, но всегда стоит между, гармонизируя эти отношения. (Между прочим, узкое место корпоративной коммуникации – это середина иерархической лестницы. Менеджеры среднего звена гораздо чаще, чем топ‑менеджеры и рядовые работники, тормозят коммуникационные процессы!)
Представим себе шкалу, на одном конце которой диффузный (разобщенный, практически не существующий) коллектив. Люди выполняют свою работу механически, отрабатывая положенное время, не вступая друг с другом во взаимодействие, не доверяя своему непосредственному, да и высшему руководству. При этом они, между прочим, могут вполне тесно общаться между собой, дружить семьями, но во внерабочее время. Задача по работе с таким коллективом заключается в его объединении, в объяснении общих целей, задач, налаживании внутренней коммуникации.
На другом конце шкалы – «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами, начальник – «отец родной», который может запросто, по‑свойски дать подзатыльник или погладить по головке. Никто не проявляет никакой самостоятельности, не посоветовавшись с ним. Корпоративная религия на высоте!
Золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются на фамильярность и «семейственность». Вот к такому коллективу мы и должны стремиться! Начиная, возможно, с переосмысления собственного отношения к подчиненным. Вот что говорит директор по персоналу розничной сети «Пятерочка» Елена Лабзина:
Например, грузчики для нас – это очень важная категория персонала, потому что эта позиция подразумевает большое количество различных функций. Грузчик в нашем магазине – это и мерчандайзер, и в какой‑то степени продавец‑консультант. Это почти кладовщик, потому что он и раскладывает товар на полки, и обеспечивает его грамотное хранение; это оперативный работник – он предотвращает воровство. Эта профессия подразумевает не только простую функцию «взял и отнес», как раньше, теперь это универсальный сотрудник магазина.
Пожалуй, такому отношению к простому грузчику может позавидовать иной менеджер, работающий в крупной компании!