11. Историческая предпосылка менеджмента – индустриальный способ организации производства.

Наравне с рыночным механизмом хозяйствования также важнейшей предпосылкой формирования системы менеджмента является индустриальный способ организации производства.

Развитие технологической базы производственных процессов на основе революционных изменений научно-технического прогресса кардинальным образом повысило уровень производительности труда, расширив масштабы предпринимательской деятельности и структуры рынка. Такие изменения в организации производства привели к проблеме соотношения системы «производства и потребления», а также «спроса и предложения». Рост масштабов деятельности требует организационно-управленческого обоснования, что ведет к значительному реформированию системы менеджмента делового предприятия. Рассматривая вопросы о причинах эволюции систем менеджмента, необходимо отметить, что они находятся в плоскости взаимосвязей организации и природы в той мере, в которой там происходит накапливание более широких связей между природой и обществом. Так, во время исторической эволюции человек последовательно передает осуществление функций, связанных с использованием своей энергии, природе, а точнее - ее тем ее частям, которые выступают благодаря этому в виде средств производства. Поэтому человеку необходимо выявить в природе ту энергию, которая могла бы заменить его собственную энергию. Таким образом, с каждой новой трансформацией энергии предметом массовой купли-продажи на рынке труда становится следующий, более высокий тип энергии наемного работника.

В этом случае индустриальный способ организации производства дает толчок к развитию главного элемента менеджмента - системы мотивации и руководства персоналом организации. Это связано с тем, что разные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своей активизации. Полярными условиями здесь есть мера принуждения или свободы. Чем выше уровень введенной в действие человеческой энергии, тем больше должна быть мера свободы и тем более принуждение должно быть заменено побуждением. Высокие уровни энергии и соответствующие виды труда предусматривают предоставление работнику большей самостоятельности, а в терминологии менеджмента это выступает как «делегирование полномочий от руководителя к исполнителю.

Таким образом, общий закон делегирования энергии в системе менеджмента выступает как закон делегирования полномочий. А двигающей силой этого закона выступает закон экономии времени (труда), действующий в условиях конкурентного рыночного механизма. Поэтому менеджмент должен исходить из того, что чем выше индустриальный и человеческий энергетический потенциал, введенный в действие организацией, тем эффективнее она работает, повышая свои шансы в конкурентной борьбе.

12. Историческая предпосылка менеджмента – корпоратизация экономики.

Несмотря на то, что акционерные компании (корпорации) имеют достаточно значительный исторический период становления, который начинается еще во времена существования Римской империи и продолжается ХVII-XIX столетиях, первые системно разработанные теории корпорации возникают только в 30-х годах XX столетия. Именно в этот период становления рыночного механизма хозяйствования и формирования индустриального способа организации производства проявляется такая черта менеджмента, как организационно-функциональная принадлежность к корпорации. Вне корпорации менеджмент не обладает ни функцией, ни содержанием.

На протяжении всего исторического периода развития корпорации она выступает как специфичная организационная форма функционирования крупного капитала. А именно в начале XX столетия начинались интенсивные процессы увеличения капитала, объемов производства и получаемой прибыли. Одновременно резко возрастает внутренняя организация общества, основанного на крупном капитале. Корпорации предполагали единство технологической и социальной подсистем и как реальное сообщество составляли основу индустриальной системы.

Начиная с 30-х годов процессы именно диффузии (распыления) акций и использования механизма корпоративного самофинансирования радикально изменили структуру предпринимательства:

- профессиональные менеджеры заменили предпринимателей-собственников у руля корпорации;

- трансформируется понятие продуктивности труда, которая определяется не столько квалификацией работника, сколько организацией его труда;

- корпорации, преобразовываясь в функциональные центры индустриального общества, приобщаются к политической власти и общественной жизни в целом.

Развитие корпораций дает начало процессу отделения собственности на капитал. Два главных фактора содействовали снижению влияния собственности в сравнении с менеджментом:

- дисперсия собственности вследствие права наследования и неспособности части неквалифицированных в сфере предпринимательства наследников эффективно распоряжаться ею;

- возрастают профессиональные требования к менеджменту организации (увеличение размеров предприятий, сложность операционных технологий, необходимость профессиональной компетенции управленческих кадров).

В системе развития процессов корпоративного управления прогрессирует показатель диффузии акционерного капитала, что ведет к дальнейшему отдалению мелких и средних акционеров от центров контроля над корпорацией. В этих условиях появляется термин «техноструктура», который означает костяк корпорации, включающий менеджеров и ведущих специалистов. Техноструктура проявляет интерес к присвоению власти в корпорации, что может быть реальной угрозой для собственников. Возникновение такой ситуации связано со следующими причинами:

- распыление акционерного капитала между большим количеством вкладчиков квалифицируется как основная причина ослабления связи между собственностью и реальной властью на предприятии;

- в эпоху научно-технических революций власть не способна функционировать в отрыве от конкретных профессиональных знаний;

- все основные решения принимают специалисты в сфере менеджмента, что ведет к возникновению управленческой элиты.

В таких обстоятельствах возрастает необходимость развития таких функций менеджмента как организация, координация, регулирование и контроль, где основная нагрузка падает на сохранение власти в управлении корпорацией путем использования различных форм контроля. Некоторые возможные типы контроля в управлении корпоративным капиталом связаны с понятием контрольного пакета акций.

Таким образом, формирование рыночной формы организации деловой активности имеет в своей основе индустриальную систему производства, которая взяла большое количество работников под прямое единое руководство, а также корпоративную организацию собственности, что дало возможность индивидуальные средства большого количества людей получить под ограниченный и централизованный контроль.

В плане структуры профессионального управленческого труда система руководства корпорации распадается на три основных части: администрация, менеджмент и организация. Администрация занимается формированием корпоративной политики, координацией финансов, распределением и установлением границ организации высшего контроля администратора. Менеджмент, в первичном своем значении, связанный с выполнением корпоративной политики в границах, установленных администратором. Организация рассматривается как процесс комбинирования труда индивида или группы людей, наделенных качествами, необходимыми для их выполнения. Их обязанности сформированы таким образом, чтобы обеспечить наилучшие каналы эффективного использования профессиональных знаний и организационных навыков. Следовательно, организация формирует аппарат, менеджмент управляющего, а администрация - высшее руководство (дирекцию) корпорации.

13. Структура базовых элементов системы менеджмента.

Менеджмент – это система руководства делового предприятия с целью получения коммерческого и социального результата в рамках действующего законодательства.

В основе профессиональной системы менеджмента находится концепция понимания базовых элементов менеджмента, включающая также связующие процессы менеджмента.

Базовые элементы системы менеджмента включают в себя:

1. Функции

2. Методы

3. Структура

+ Связующие процессы (персонал-технологии, процесс принятия управленческих решений, каналы (процессы) коммуникацции)

 Функция менеджмента^* - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента.

Методы менеджмента – это совокупность образов и приемов влияния на коллективы работников и отдельных исполнителей с целью достижения целей организации

Структура менеджмента – это единый узел, включающий в себя цели, функции, управление, взаимодействие между подсистемами (управляющей и управляемой).

Принципы менеджмента—это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структура-  ми (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при  постановке практических задач- управления. Иными словами, это  правила, основные положения, нормы поведения, которыми руководствуются управленцы в практической деятельности. 

Ресурсы — это все, что может быть использовано компанией для достижения своих целей, для удовлетворения собственных потребностей и потребностей субъектов внешней среды.

14. Функции менеджмента (распределение в соответствии с видами менеджмента, определение

1. Административный менеджмент (первичные технологии процесса администрирования)

• Организация – группировка, объединение, комбинирование и др. ресурсов делового предприятия для достижения поставленных целей.

• Координация – балансировка и сочетание отдельных частей системы руководства деловым предприятием.

• Регулирование – процесс устранения отклонений и зачастую причин самих отклонений в развитии делового предприятия.

• Контроль – постоянное отслеживание и сравнение реального положения объекта управления с плановым.

1. Инновационный менеджмент

• Инновация – процесс создания, освоения и внедрения новейших технологий (инструментария) менеджмента по всем структурным элементам профессиональной системы менеджмента, а также систематический поиск новых технологий в развитии менеджмента делового предприятия.

3. Стратегический менеджмент

• Прогнозирование – альтернативный набор прогнозов об изменениях, которые могут произойти с деловым предприятием при наличии начальных и пограничных условий. (Носит вероятностный характер)

• Планирование – на основе прогноза составляется план (кратко-, средне- и долгосрочный) с целью определения состояния делового предприятия на конец планового периода.

Плановая цель обеспечена ресурсами в полной мере. Прогностическую цель нельзя обеспечивать ресурсами.

Также для плановых целей нужен резервный фонд ресурсов.

1. Аналитический менеджмент

• Информационное обеспечение и связь – создание информационной сети делового предприятия, которая включает каналы информации для менеджмента и их техническое обеспечение.

• Анализ – на основе информации по функции “контроль”, определяется количественные и качественные показатели отклонений, а также причины отклонений в развитии делового предприятия.

1. Менеджмент персонала (руководство человеческими ресурсами)

• Мотивация – создание условий, когда все участники процесса руководства деловым предприятием работают в оптимальном режиме эффективности.

15. Методы менеджмента – классификация и сущность.

Глaвнoй цeлью дeятeльнocти opгaнизaции являeтcя пoлyчeниe пpибыли. Нo эффeктивнaя paбoтa нeвoзмoжнa, ecли oнa нe cтpyктypиpoвaнa и нe peгyлиpyeтcя пpинципaми вeдeния yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в cooтвeтcтвии c кoтopыми paзpaбaтывaютcя мeтoды дocтижeния цeлeй. Мeтoды yпpaвлeния пoдpaздeляютcя нa cлeдyющиe гpyппы: 1. Оpгaнизaциoннo-пpaвoвыe мeтoды oпpeдeляют ocнoвныe гpaницы paбoты: нaпpaвлeниe дeятeльнocти фиpмы, ee opгaнизaциoннo-пpaвoвyю фopмy, ycлoвия фyнкциoниpoвaния, cтpyктypy opгaнизaции, a тaкжe peглaмeнтиpyют пpaвa и oтвeтcтвeннocть пepcoнaлa и мнoгoe дpyгoe. 2. Админиcтpaтивныe мeтoды yпpaвлeния пpeдпoлaгaют, чтo вcя дeятeльнocть opгaнизaции ocнoвывaeтcя нa жecткoм пoдчинeнии paбoтникoв и нa иx бecпpeкocлoвнoм выпoлнeнии yкaзaний, зaчacтyю ocнoвaннoм нa пpинyждeнии. Дaннaя гpyппa мeтoдoв пpимeняeтcя, ecли вeлик вec тpaдиций, в cooтвeтcтвии c кoтopыми мoжeт быть пpинятo тoлькo oднoзнaчнoe peшeниe, ecли cлишкoм yзoк выбop вoзмoжныx aльтepнaтив или ecли пoдaвляeтcя инициaтивa пoдчинeнныx. Отличитeльнoй чepтoй дaннoгo мeтoдa являeтcя пooщpeниe иcпoлнитeльнocти, a нe инициaтивнocти. Кaк cлeдcтвиe, эффeктивнocть этoй гpyппы мeтoдoв знaчитeльнo oгpaничивaeтcя, тaк кaк нe yчитывaeт и нe иcпoльзyeт вcex вoзмoжнocтeй opгaнизaции. 3. Экoнoмичecкиe мeтoды ocнoвaны нa мaтepиaльнoй зaинтepecoвaннocти paбoтникoв и пoзвoляют aктивизиpoвaть иx дeятeльнocть. Дaннaя гpyппa мeтoдoв в coвoкyпнocти c aдминиcтpaтивными мoжeт пpивecти к выcoким peзyльтaтaм. Этo cвязaнo c тeм, чтo нapядy c диcциплиниpoвaннocтью и oтвeтcтвeннocтью зa пpинимaeмыe peшeния нa пpeдпpиятии cтимyлиpyeтcя инициaтивнocть paбoтникoв, и, кaк cлeдcтвиe, пoвышaeтcя эффeктивнocть opгaнизaции. В peзyльтaтe пpeдпpиятиe пoлyчaeт дoпoлнитeльнyю пpибыль зa cчeт cнижeния издepжeк, из кoтopoй выплaчивaютcя пpeмии yчacтникaм paбoт или вceм coтpyдникaм. Для бoльшeй зaинтepecoвaннocти paбoтникoв дeнeжныe выплaты (зapaбoтнaя плaтa, пpeмии) пpивязывaютcя к пpибыли или дocтигнyтым peзyльтaтaм. 4. Сoциaльнo-экoнoмичecкиe мeтoды являютcя бoлee эффeктивными, чeм aдминиcтpaтивныe и экoнoмичecкиe, чтo мoжeт быть cвязaнo c тeм, чтo мaтepиaльнoe вoзнaгpaждeниe yдoвлeтвopяeт ocнoвныe пoтpeбнocти paбoтникa и y нeгo вoзникaют пoтpeбнocти бoлee выcoкoгo пopядкa (пo тeopии мoтивaции Мacлoy). Кpoмe тoгo, пpимeнeниe дaннoй гpyппы мeтoдoв мoжeт нe oкaзывaть вecoмoгo влияния нa твopчecкиx личнocтeй, зaнятыx интeллeктyaльным тpyдoм. Они были cфopмyлиpoвaны в 20-e гг. XXв. 5. Сoциaльнo-пcиxoлoгичecкиe мeтoды пoдpaздeляютcя нa двa видa вoздeйcтвия:

1. coздaниe блaгoпpиятнoгo мopaльнo-пcиxoлoгичecкoгo климaтa в кoллeктивe и yвaжитeльныx (дoвepитeльныx) oтнoшeний мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнными;

2. пpeдocтaвлeниe вoзмoжнocти paзвития и peaлизaции личныx cпocoбнocтeй paбoтникoв, чтo в peзyльтaтe пpивeдeт к пoвышeнию yдoвлeтвopeннocти и, кaк cлeдcтвиe, эффeктивнocти paбoты coтpyдникoв и пpeдпpиятия в цeлoм.

Вce вышeпepeчиcлeнныe мeтoды нe cтoит пpoтивoпocтaвлять, тaк кaк нaибoльшeгo peзyльтaтa opгaнизaция мoжeт дoбитьcя тoлькo пpи иx взaимoдeйcтвии.

16. Структура – понятие организационной структуры управления, её соотношение со скалярной цепью управления.

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из клю­чевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий, представляет собой один из базовых эле­ментов менеджмента.

Любое деловое предприятие стремится достичь поставленных перед ними целей, это возможно только в том случае, если в орга­низации существует иерархия, т.е. соподчинение менеджеров выс­шего, среднего и низшего управленческих звеньев, которая выра­жается в соподчинении подразделений предприятия, участвую­щих в управленческом процессе. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись качествен­но и своевременно.

Поэтому менеджеры должны внимательно и тщательно разра­батывать структуру управления, исходя из стратегии предприятия и желательных действий при достижении целей.

Под структурой управления понимается взаимоотношение уровней управления и подразделений в организации, которое наи­более эффективно позволяет достичь поставленных целей.

Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого менеджеры осуществляют управленческие функции. Ор­ганизационная структура должна отражать оптимальное распре­деление прав и ответственности между управленцами и формы их взаимодействия. Одними из наиболее важных процессов, формирующих структуру управления, выступают тенденции централизации и децен­трализации управленческих полномочий. Они влияют на меру свободы, которую дает своим подчиненным менеджер, на располо­жение подразделений в организации, на взаимоотношение уров­ней управления и на их количество.

Централизация — это концентрация управленческих полно­мочий на высшем уровне власти. Такой процесс значит, что пре­зидент корпорации или директор компании не предоставляет сво­им менеджерам свободы в принятии решений по каким-либо во­просам управления. Вся власть в фирме принадлежит высшему управленческому звену, что лишает подчиненного инициативы, творческого подхода к поставленной проблеме, но в то же время, благодаря этой тенденции в организации удается избежать хаоса. Децентрализация — это передача прав принятия решений и де­легирование ответственности на низшие уровни управления.

Главными составляющими любой структуры управления вы­ступают ее элементы, связи, уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут выступать отдельные работники, службы управления, менеджеры, выполняющие различные обязанности.

Уровни в структуре управления существуют для того, чтобы создать условия соподчинения управляющих в организации. Уров­ни тесно связаны с вертикальным разделением труда и представ­ляют взаимоотношения начальников, стоящих на разных иерар­хических ступенях в компании.

Обычно в компании выделяют три уровня управления:

— высшее управленческое звено; — среднее управленческое звено;

— низшее управленческое звено.

Это происходит потому, что при осуществлении управленческо­го процесса одним руководителям приходится координировать ра­боту других, а те, в свою очередь, также координируют работу ру­ководителей. Поэтому во избежание путаницы создают систему, по которой можно определить, какой руководитель, какому под­чиняется. Такая система называется пирамидой управления.

В самом общем виде выделяют ряд принципов, влияющих на построение ОСУ, в частности, к ним относят:

• систему целей структурной организации делового предпри­ятия;

• распределение линейных и функциональных полномочий;

• пропорции централизации и децентрализации;

• систему приоритетов гибкости и жесткости структуры;

• логистику скалярной цепи управления;

• моделирование режимов эффективности и адаптации орга­низационно- управленческой структуры делового предприя­тия по видам: линейно-штабная, линейно-функциональная, функционально-централизованная, матричная, проектная, холдинговая и другие структуры.

• обеспечение структурно функциональной динамики;

Скалярная цепь управления – это цепь команд “сверху донизу” которая подчеркивает логическую взаимосвязь иерархичности подразделений (отделов) компании.

17. Принципы функционирования линейной, функциональной и дивизионной структур. Процессы централизации и децентрализации.

Самой простой из существующих структур выступает линейная управленческая структура. Она основана на сосредоточении всех производственных и управленческих функций у руководите­ля. В ней существует только два отдела: отдел производства и от­дел сбыта. Эти отделы помогают руководителю в принятии реше­ний относительно производства и сбыта.

Достоинства линейной структуры состоят в следующем:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) личная ответственность руководителя за результаты дей­ствий;

4) короткие каналы связей между руководителем и подчинен­ным;

5) использование простых и небольших организационных эле­ментов структуры;

6) ясно очерчены права и обязанности всех участников управ­ленческого процесса.

Однако можно выделить и недостатки такой структуры, кото­рые состоят в том, что персонал, занятый в процессе производства и сбыта, должен выполнять функции учета и контроля, то есть брать на себя дополнительные функции, что никак не может быть эффективно, если происходит рост компании и ее операций на рынке. Схематически эту структуру можно изобразить так:

Следующим основным типом ОСУ, применяемой в организа­ции, является функциональная организационная структура или линейно-функциональная. Исторически она возникла в рамках фабрично-заводского производства, и явилась соответствующей реакцией на усложнившееся производство.

Она предполагает, что каждый орган управления специализи­рован на выполнении отдельных видов управленческой деятельно­сти. Выполнение работ в такой структуре специализируется по функциональным отделам: маркетинговому, производственному, отделу планирования, отделу управления персоналом и отделу управления финансами. К основному преимуществу такой струк­туры относят концентрацию руководителей на одном виде работы, что повышает степень его ответственности. К недостаткам отно­сят трудности, возникающие при поддержании связей между раз­личными отделами, что нарушает согласованность в принятии ре­шений различными отделами и подразделениями.

Функциональная организационная структура имеет следую­щий вид:

Эволюция функциональной структуры привела к формированию нового вида ОСУ дивизиональной организационной струк­туры.

Другими словами, функционально-децентрализованная струк­тура, которая может быть сформирована либо по продуктовому типу, либо по территориальному признаку, либо по признаку ори­ентации на потребителя называется дивизиональной структурой. Дивизиональная продуктовая структура характеризуется тем, что полномочия по руководству производством и сбытом какого-то продукта передаются одному руководителю, который является от­ветственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляю­щим по продукту. Дивизиональная региональная структура имеет тот же принцип, что и продуктовая, но вместо специализации по продукту появляется специализация по региону. Такая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма, выпускающая один вид продукции. К недостаткам такой структуры можно отне­сти увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различным видам продукции.

Выбор ОСУ должен, прежде всего, зависеть от целей, которые ставит перед собой компания.

В ходе эволюции теории управления, начиная от классиков и до наших дней, сохранились 4 фундаментальных принципа, влияю­щие на организационное построение:

специализация и разделение труда;

подразделение организационных структур на функциональные отделы;

норма управляемости в зависимости от назначения организа­ции;

единоначалие сочетаемое, в определенной мере, с делегирова­нием властных полномочий на местах. Единоначалие предполага­ет, что у каждого подчиненного может быть только один руководи­тель. Принцип выделен одним из основоположников науки управ­ления А. Файолем.

Считается, что решение выбора общей структуры организации относится к стратегическому планированию, потому что оно опре­деляет направление усилий организации для достижения целей.

Таким образом, цели, зависящие от внешнего окружения, на­прямую влияют на организационную структуру и на вопрос, какой должна быть структура, может ответить только стратегическое планирование.

Организационная деятельность основывается на стратегии организации, но не является ею в полной мере. А. Чандлер, американский историк бизнеса, предложил подход, на основе анализа изменений организационных структур таких фирм, как “Дженерал моторс”, “Дюпон” и т.д. Он прослеживал, как изменения стра­тегий и целей соотносились с изменениями организационных структур и сформулировал свой принцип: «Стратегия определя­ет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. А так как стратегии меняются, то должным образом обязана меняться и структура. Изменения внешней среды вызывает изменения стра­тегии, что влечет за собой изменение структуры. Это общий прин­цип, на котором основывается организационное построение, и все организации придерживаются его.

Со сменой стратегии перед организацией возникают новые про­блемы, решением которых будет проектирование новой организа­ции. Нет точного ответа, какой способ лучше всего подходит для построения организации. Наилучшая организационная структура будет та, которая соответствует динамизму и сложности внутрен­ней и внешней обстановки. Динамичное взаимодействие между структурами, структурами и средой, в которой функционирует де­ловое предприятие, не дает право налагать новую стратегию на су­ществующую организационную структуру. Множественная пере­стройка организационной структуры сложна, но она неотъемлема и должна учитываться при разработке стратегии, а, следователь­но, влияет на ее исполнение.

В самом общем виде выделяют ряд принципов, влияющих на построение ОСУ, в частности, к ним относят:

• систему целей структурной организации делового предпри­ятия;

• распределение линейных и функциональных полномочий;

• пропорции централизации и децентрализации;

• систему приоритетов гибкости и жесткости структуры;

• логистику скалярной цепи управления;

• моделирование режимов эффективности и адаптации орга­низационно- управленческой структуры делового предприя­тия по видам: линейно-штабная, линейно-функциональная, функционально-централизованная, матричная, проектная, холдинговая и другие структуры.

• обеспечение структурно функциональной динамики;

Одними из наиболее важных процессов, формирующих структуру управления, выступают тенденции централизации и децен­трализации управленческих полномочий. Они влияют на меру свободы, которую дает своим подчиненным менеджер, на располо­жение подразделений в организации, на взаимоотношение уров­ней управления и на их количество.

Централизация — это концентрация управленческих полно­мочий на высшем уровне власти. Такой процесс значит, что пре­зидент корпорации или директор компании не предоставляет сво­им менеджерам свободы в принятии решений по каким-либо во­просам управления. Вся власть в фирме принадлежит высшему управленческому звену, что лишает подчиненного инициативы, творческого подхода к поставленной проблеме, но в то же время, благодаря этой тенденции в организации удается избежать хаоса. Децентрализация — это передача прав принятия решений и де­легирование ответственности на низшие уровни управления.

18. Понятие холдинга. Преимущества и недостатки. Пример на диверсифицированном концерне.

Холдинг – это корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью – это чистый холдинг.

Холдинг – это объединение юридически независимых компаний во главе с холдинговой компанией, которая владеет контрольными пакетами акций остальных; холдинговое объединение.

Холдинги образуются с целью завоевания новых секторов рынка и снижения издержек.

Управление холдингом осуществляется через собрание акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют управление всей группой

Оргструктуру можно соотнести со скалярной цепью управления. Например, в линейной структуре также как и в цепи команд, управленческое воздействие идет сверху донизу, существует четкая иерархия, а у каждого работника есть свой непосредственный начальник, которого он снабжает информацией, и между ними возникают прямые и обратные связи, которые характеризуют скалярную цепь управления.

Преимущества и недостатки холдинговой системы

Преимущества:

1. Управление ликвидностью (способность активов быть быстро проданными по цене, близко к рыночной)

Актив – это стоимость имущества организации на определенную дату.

2. Работа кредитными организациями.

3. Сокращение издержек (замкнутый производственный цикл)

4. Повышение прозрачности бизнеса.

5. Бюджетирование.

6. Налогообложение.

1. Возможность получения для всех предприятия холдинга доступа к использованию кредитных ресурсов и финансовых инструментов в рамках общего кредитного лимита холдинга.

2. Преимущества использования эффекта масштаба:

• Льготные тарифы

• Упрощение контроля за стоимостью услуг

• Упрощение и ускорение взаимодействия «предприятия холдинга – поставщик услуг»

3. Стандартизация внутренней документации и отчетности

• Управленческий отчет

• Налоговое планирование

• Консолидированная бухгалтерская отчетность

• Согласование договоров

• Согласование расчетов

4. Улучшение качества бюджетного процесса в связи с внедрением единых стандартов бюджетирования.

5. Более равномерное распределение прибыли и затрат между предприятиями.

Недостатки:

1. Увеличение количества менеджеров и обязательных процедур.

2. Финансовые проблемы одного предприятия могут оказать негативное влияние на весь холдинг в целом.

3. Дополнительные риски из-за повышенного внимания налоговых органов.

4. Снижение мотивации финансовых директоров на местах, в связи с передачей ключевых функций в управляющую компанию.

Пример.

Концерн Дженерал Электрик специализируется на производстве широкой номенклатуры продукции - электрическое оборудование, оборудование для атомных станций, бытовые электроприборы, аэрокосмическая и военная техника. Концерн включает более 200 специализированных производственных подразделений (заводов).

Nemiroff