Реализация концепции на практике. Пример Toyota.
Как уже говорилось, основа TPM была разработана в Denso, первоочередном автомобильном поставщике в группе поставщиков Toyota, в течении 60-70-х годов в Японии. Главной целью программы является полное избавление от так называемых «Шести больших машинных потерь»:
Поломки
Время установки
Циклические потери времени
Небольшие остановки
Лом и переработка
Перепроизводственные или начальные потери
Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Хотя бережливое мышление людей и так стремится к ликвидации нерациональной траты людей, машин, материалов и методов, то TPM ещё больше углубляется в специфическую сферу потерь, связанных с машинным компонентом производства.
На изображении ниже представлена последовательность внедрения и образ действия TPM в производственной системе TOYOTA (Рис.2.)
Рис.2 Последовательность внедрения TPM
Существуют четыре ключевых момента, которые Toyota выделяет относительно внедрения TPM в последние пару десятилетий. Эти моменты критичны для долгосрочного успеха программы:
"Общая долговечность" означает что, подобно людям, оборудование имеет различные потребности в ресурсах и видах внимания в течение жизненного цикла. Большинство проблем имеют наибольшую вероятность возникновения, и немало времени тратится на отладку оборудования и обучение исправлению и обслуживанию процессов, в ходе запуска производства. Toyota начинают этот процесс обучения задолго до начала производства оборудования путём экстенсивного исследования предыдущих процессов, развития того, что работает хорошо, и улучшения слабых мест в машинной разработке.
После установки машины и запуска продукта Toyota применяют различные техники обслуживания для эффективного обслуживания продукции. В крайнем случае, если все они оказываются неэффективными, то применяется экстренное обслуживание, пока основная причина не будет устранена и не будет гарантирована невозможность повторного возникновения проблемы. В течение большей части жизненного цикла оборудования, применяются запланированные или основанные на его состоянии методы превентивного обслуживания с целью предотвращения возникновения проблем. Интервалы и содержание превентивного обслуживания выводятся в процессе получения опыта обращения с оборудованием в течение его жизненного цикла. Ежедневное обслуживание практикуется операторами оборудования и включает проверку уровня смазки, наблюдения за условиями работы и обеспечение раннего обнаружения ненормальных условий. Зачастую последнее является жизненно важной частью системы превентивного обслуживания.
Иногда происходят проблемы с надёжностью оборудования, требующие время и внимание изготовителя оборудования или специалистов для своего разрешения. В этих случаях практикуется корректирующее обслуживание, и внедряются фундаментальные улучшения производственного процесса. В Toyota это называют "машинным кайзеном" (как противоположность рабочему методу кайзен) и считают важным мероприятием по улучшению процесса. Наконец, все процессы изучаются в течение полного жизненного цикла чтобы увидеть, где потребляются время, детали и деньги.В будущем при заказе оборудования список требуемых улучшений предоставляется поставщику и совместно анализируется с точки зрения превентивного обслуживания.
"Погоня за производственной эффективностью" относится к цели ликвидации всех производственных потерь связанных с данным экземпляром оборудования. Различные ситуации и типы оборудования требуют различных действий по улучшению. К примеру, в течение 1950-х основным источником производственных потерь в штамповочном деле был процесс смены с одного штампа на другой. Зачастую эта смена с одного штампа на следующий могла потребовать от одной до двух перестановок. Через десятилетний период, благодаря изучению смены и идентификации затрат в процессе, стало возможно уменьшить потерю времени на, в худшем случае, несколько минут. В некоторых случаях смена теперь может быть выполнена за считанные секунды.
Стиль участия Toyota фокусируется на точном знании своих ролей и ответственности каждым, и исполнением их соответственно ежедневному базису. К примеру, в случае с интенсивно оборудованными областями, операторы имеют чётко определённый список проверок и набор простых мероприятий обслуживания, которые могут быть выполнены в течение смены. Ненормальности записываются и сообщаются обслуживающему персоналу для исправления. Обслуживающие техники реагируют на сообщения о неполадках как полагается и постоянно ищут способы предотвратить повторение проблемы или провести мероприятия предварительного обслуживания. Инжиниринг помогает обслуживанию в областях с текущим обновлением оборудования, требующих специального анализа или координации с внешними продавцами. Менеджеры обеспечивают дисциплину в системе путём гарантирования собирания метрик, опознания главных проблем на кривой Парето, и что вводимые исправления проблемы должны быть применены в нужное время.
Наконец, критической в успехе Toyota в обслуживании является идея "последовательного системного подхода". Подобно цепи, составленной из различных звеньев, общая надёжность системы равна общей надёжности слабейшего звена. Постоянные усилия и внимание управления направлены на улучшение описанных аспектов жизненного цикла оборудования, погоню за эффективностью, и всеобщим участием соответственно их ответственности. Последовательный системный подход также означает эффективное соединение и улучшение всех мероприятий поддержки, таких как тренировка сотрудников и развитие, запасные части и управление документацией, сбор информации об обслуживании и анализ, а также взаимодействие с поставщиками оборудования.