История возникновения и сущность tpm.

Система всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ – Total Productive Maintenance) была создана в 70-х годах 20 века в Японии. По смыслу можно термин перевести так – обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала в этом процессе. Каждая буква в акрониме TPM мала, но важна. “Total” подразумевает всеобъемлющий взгляд на все виды деятельности, связанные с эксплуатацией оборудования, и влияние каждого на доступность. “Productive” относится к конечной цели усилий — эффективное производство, а не просто эффективная эксплуатация, как зачастую ошибочно предполагается. “Mainterance” означает прямую направленность программы на обеспечение надёжных процессом и обслуживание продукции.

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Nippon Denso», производившей автомобильное электрооборудование. В кружки качества стал вовлечен весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 году эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ в Японии, с этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ стало в Японии ежегодным. В 1991 году лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании.

Только 1989 году было сформулировано первое устоявшееся содержание ТРМ:

1. Целью ТРМ является создание такого предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.

2. Средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

3. Для достижения цели привлекаются абсолютно все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего - производственное.

4. Способствует достижению цели весь персонал – от руководителя до обычного работника.

5. Стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Тогда же были обозначены и 8 главных принципов:

1.Непрерывное улучшение, нацеленное на предотвращение 6 видов потерь.

2.Автономное содержание машин в исправности.

3.Планирование технического обслуживания оборудования.

4.Тренировка и образование сотрудников.

5.Контроль быстрого запуска нового оборудования.

6.Тотальный менеджмент качества.

7.Расточительство устраняются и в непрямых производственных подразделениях.

8.Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение.

Автономное содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Его цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Компания, успешно внедрившая TPM, получает значительные финансовые и операционные преимущества. Разберём простой пример с двумя компаниями, производящим похожие продукты. Одна компания страдает от простоя оборудования, а другая производит продукт без существенных проблем с оборудованием. Компания с большим временем простоя оборудования встретится со следующими недостатками: выше вероятность возникновения дефектов, больше задержанных или дополнительно оплачиваемых доставок, больше требуется человеческих ресурсов для использования и обслуживания оборудования, и в среднем большие вклады капитала требуются компании для поддержки производственной линии (покрытие затрат). Очевидно, компания с меньшим количеством связанных с оборудованием проблем в долгосрочной перспективе вероятней будет иметь удовлетворённых заказчиков, сотрудников и вкладчиков.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов. С одной стороны – развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики – поддерживать работоспособность, инженеры – проектировать оборудование. С другой стороны – усовершенствование оборудования за счет непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Как следствие – в Японии предприятия стараются сами изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

В 1992 году с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность и Российским производителям получить более или менее полное представление о том, что из себя представляет эта система и попытаться внедрить ее у нас.

Эффект от внедрения Системы всеобщего обслуживания на производстве можно продемонстрировать следующим графиком (Рис.1).

Рис.1 Динамика снижения потерь.

То есть, потери, которые находятся ниже красной линии присутствуют в производстве постоянно и менеджмент и персонал принимает их как должное явление, а ликвидирует только неожиданно возникающие и крупные потри, но это не правильно. “Система” заставляет обратить внимание на хронические потери, не зависимо значительные они или нет - их нужно максимально устранить, а так же помогает не допускать тех крупных спорадических потерь.