Тема 10: Анализ кадрового потенциала.

Важнейшими предпосылками успешного перехода России к устойчивому развитию является развитие и рациональное использование потенциала человека. Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими свойствами, которые  определяют его способности к выбранной профессиональной деятельности. Потенциал отдельного человека это его возможности в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть своих целей.

В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных,  технологических и интегративных.

Физические - способности ограниченные определенными пределами работника и используются в значительной степени.

Интеллектуальные - способности чётких границ не имеют, используются лишь частично.

Социальные отношения и связи - порожденные коллективной деятельностью с учётом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определённых условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

Социальная общность работников - образующая команду, отличается целостностью, выражающаяся в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

Интегративный потенциал - механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Значительным фактором формирования потенциала является профессиональный опыт, получаемый в период трудовой деятельности.

Рассмотрим схему формирования кадрового потенциала:

Естественно, что качество потенциала человека на каждом этапе карьеры существенно зависит от качества соответствующих компонентов этого потенциала.

Оценка качества кадрового потенциала проводится на этапах обучения, самообразования, обобщения профессионального опыта. Для гарантии качества обучения проводится стандартизация в сфере образования. Основными результатами стандартизации являются:

• - государственные образовательные стандарты;

• - технологии и средства контроля соблюдения требований действующих стандартов и оценки их достижения;

• - организационные структуры, реализующие контроль и оценку.

Рассмотрим общую структуру Государственного образовательного стандарта:

Таким образом, потенциал кадров организации, являющийся её главным конкурентным богатством, определяется на основе обобщения потенциала сотрудников и введения дополнительных характеристик, отражающих особенности коллективной профессиональной деятельности.

Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата организации имеют первостепенное значение в деятельности организации.  

Руководителями и специалистами, владеющими со­временными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управления персоналом порой не соответствует занимаемым должностям.

Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обладают в достаточной степени знаниями в области теории и передовой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства.

Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб явилась следствием того, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограничены возможности и самообучения, поскольку мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы положение существенно изменилось. В начале 90-х гг. в рамках специальности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов служб управления персоналом для предприятий сферы материального производства.

Согласно квалификационным требованиям служащих, руководитель кадровой службы должен иметь высшее образование стаж работы на руководящих должностях, в том числе в кадр вой службе, не менее двух лет.

Совершенствование деятельности кадровых служб предполагает решение следующих задач, характеризующих развитие кадрового потенциала организации: разработка и реализация нормативно-правовой базы; создание федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации; повышение статуса кадровых служб, оптимизация их структуры, повышение уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых службах; обеспечение организационной и научно - методической помощи кадровым службам.

Рис. 12. Права и обязанности руководителя кадровой службы

При изучении потенциала человека с одной стороны рассматриваются его способности, с другой - возможности их реализации.

Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определённых на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека - основа управления развитием кадрового потенциала.

Механизм согласования этих интересов и планирование действий при управлении развитием кадрового потенциала можно представить следующим образом:

Поле согласования является ключевым моментом, в котором и происходит управление развитием кадрового потенциала, путём мотивации, а также применением кадровых технологий.

В процессе анализа трудовых ресурсов решаются следующие задачи:

1. Оценивается обеспеченность рабочих мест производственного персонала в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

2. Изучается количественное использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

3. Осуществляется общая оценка динамики и выполнения плана производительности труда;

4. Измеряется влияние технико-экономических факторов на уровень производительности труда;

5. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда;

6. Количественно измеряется воздействие факторов на выявленные отклонение отчетных показателей производительности труда от их базисных значений;

7. Исследуется состав и структура фонда заработной платы в разрезе групп, категорий персонала по видам выплат;

8. Производится факторный анализ фонда заработной платы;

9. Обобщается влияние трудовых факторов на результаты деятельности предприятия.

Источники информации:

1. Бизнес-план (раздел Труд);

2. Отчет по труду (ф. № 1статистической отчетности);

3. Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (ф. № 5 статистической отчетности);

4. Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;

5. Штатное расписание предприятие;

6. Оперативная отчетность цехов, отделов, служб, связанная с учетом использования рабочего времени, выполнения норм выработки, внедрения мероприятий научно-технического прогресса и другие источники информации в зависимости от поставленной цели и задач аналитика.

Тема 11: Привлечение, набор, отбор, подбор персонала и расстановка кадров. Технология грейдинга

Привлечение персонала – это мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Вербовка - деятельность специальных организаций или должностных лиц по найму на работу, для несения службы, для участия в военных действиях и т.п. Различают: - опосредованную вербовку - непрерывную деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации; - непосредственную вербовку, осуществляемую с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Привлечение персонала в компанию не определяет единого подходящего способа действий системы управления персоналом в целом. Данный процесс основывается на различных факторах. К таким факторам в целом относятся характер определяемой работы и предъявляемые требования к кандидату, будущему сотруднику компании. Привлечение персонала в компанию также ориентируется на определенных сроках поиска, зависит от выделенного бюджета на привлечение персонала в компанию.

Любой компании в основном всегда требуется квалифицированный персонал для выполнения качественных функций в деятельности компании в целом. Привлечения персонала определяет: разработку стратегии привлечения персонала; выбор варианта привлечения персонала в компанию; осуществление необходимых действий по привлечению персонала в компанию.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.