1.4 Оценка кандидатов при приеме на работу

Набор – поиск нужных работников, привлечение их внимания к данной организации.

Внутренние источники набора: работники данного предприятия, бывшие работники, родственники и знакомые потенциальных работников. 

Преимущества: такой способ набора дешевле, способствует сохранению квалифицированных кадров, улучшает мотивацию работников и в большинстве случаев морально-психологический климат в трудовых коллективах, предполагает хорошее знание кандидата по прежнему месту его работы на данном предприятии. 

Недостатки: ограничивается приток новых идей, недооценивается положительный опыт работы родственных предприятий, не исключается и возможность возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе.

Внешние источники набора: сторонние кандидаты, привлеченные через агентства по трудоустройства, биржи труда, учебные заведения, родственные предприятия, средства массовой информации. 

Преимущества: устраняет недостатки внутреннего источника набора персонала. 

Недостатки: увеличение затрат на поиск нужных работников, относительно длительный период их адаптации, не исключается факт недовольства своих кандидатов, данный источник набора не дает полного знания возможностей кандидатов, их профессиональных и личностных качеств.

Способы набора персонала: 

Внутренний набор – путем рассылки в подразделения предприятия, вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии, выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях, могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д. 

Внешний набор – размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства, используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организации, учебных заведений и т.д. 

Отбор — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. 

Виды отбора: образовательный, социальный, психологический, медицинский.

Этапы:

Первый этап: сбор предварительной информации о кандидатах. 

Он предполагает: предварительное собеседование, чтение резюме, заполнение кандидатом бланка стандартной формы «Сведения о кандидате», в ряде случаев кандидату предлагается написать автобиографию.

Второй этап: сбор внешней информации о кандидатах. 

Он предполагает: изучение характеристик с прежнего места работы или учебы кандидата, а так же рекомендаций людей, знающих его.

Третий этап: тестирование кандидатов. Носит ограниченный характер.

Цель: выявление и оценка уровня интеллектуального развития кандидата, его профессиональной подготовки, личностных качеств, физический возможностей и т.д.

Четвертый этап: собеседование. 

Проводится в два этапа: сначала работником кадрового органа, потом руководителем подразделения, где имеется вакансия. В отдельных случаях собеседование проводится специальной комиссией. Иногда применяется Assessment center: он представляет собой набор групповых и индивидуальных заданий, максимально приближенных к реальному бизнесу, которым придется заниматься кандидату в случае его приема на работу. Например, могут попросить кандидата за 10 минут изучить информацию о товаре и провести его пятиминутную презентацию для приемной комиссии. 

Цели собеседования: уточнить отдельные сведения о кандидате, восполнить недостающие данные о нем, получить личное представление о кандидате, помочь потенциальному работнику принять решение в отношении того, подходит ли ему предлагаемая вакантная должность. 

Типы собеседований: 

1. Структурированное собеседование. Его основу составляет фиксированный набор вопросов, задаваемых кандидату. 

2. Неструктурированное собеседование. Проводится в свободной форме с постановкой перед кандидатом вопросов на разные темы. 

3. Панельное собеседование. Проводится специально созданной для этой цели комиссией. 

4. Групповое собеседование. Проводится группой кандидатов одновременно. В данном случае учитывается эффект контраста. 

5. Собеседование «один на один». Интервьюер проводит собеседование только с одним кандидатом. 

Важно! удобное место проведения, оптимальное время, заранее продуманная процедура, заранее составленный вопросник, который может содержать набор открытых и закрытых вопросов, неформальная обстановка, атмосфера взаимопонимания. 

Пятый этап: Выбор 

а) Хороший кандидат – имеет много положительных качеств и не имеет серьезных недостатков. 

б) Средний кандидат – имеет много положительных качеств, но у него есть ряд серьезных недостатков. Он может быть принят на определенных условиях. 

в) Кандидат ниже среднего – имеет серьезные недостатки и может быть принят в исключительных случаях при отсутствии других кандидатов. 

г) Абсолютно неподходящий кандидат – у него отсутствуют необходимые качества и преобладают недостатки. Его нельзя принимать не работу ни при каких условиях. 

Ошибки при оценке кандидатов: 

а) ошибка снисходительности – когда большинство кандидатов оценивается высокими баллами; 

б) ошибка чрезмерно высокой требовательности – когда большинство кандидатов получает низкие оценки и в результате отсеиваются потенциально пригодные; 

в) эффект контраста – когда средний кандидат оценивается либо очень высока, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или очень низко, если он идет после сильных кандидатов; 

г) эффект ореола – когда оценка учитывает только какое-то одно качество кандидата, игнорируя все остальные; 

д) стереотипизация – когда кандидат оценивается в сравнении со стереотипом «идеального работника». 

Оценка должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

· объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

· надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

· достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

· с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

· комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

· процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

· проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.