7517

31

препятствием, ибо любые другие инвестиционные альтернативы могут показаться еще более рискованными.

Общий вывод из этой схемы - наибольшее число базисных инноваций приходится на тяжелые и продолжительные депрессии.

Второй подход отстаивают X. Фримен, Дж. Кларк, Л. Сутэ. С их точки зрения,

именно процветающая фирма, уверенная в перспективах расширения рынка и роста прибылей, проявляет повышенную инновационную активность. В случае же затруд-

нений фирме становится уже не до технологических новаций, поскольку вырастает степень риска, связанного с инновациями. Отсюда вывод, основная масса первичных инноваций реализуется в период долговременного ухудшения конъюнктуры.

На наш взгляд, противоречие между двумя подходами сводится к тому, как оценивается период внутрифирменного планирования. Сторонники второго подхода полагают, что этот период относительно мал. Сторонники первого подхода этот период,

напротив, считают относительно большим, соответственно фирмы заранее учитывают возможности будущего роста объема продаж и прибылей и осуществляют инновации, не дожидаясь действительного начала этого роста. Как раз в момент перехода от стратегии максимизации прибыли к стратегии минимизации риска и происходит расширение горизонта внутрифирменного планирования, ибо фирма будет заранее планировать риск и у5ытки, если только не рассматривает их как временные.

Механизм вторичных инноваций связан с теорией жизненного цикла инноваций. Согласно этой теории каждая базисная инновация приводит к созданию новой отрасли производства, которая последовательно проходит цикл своего развития от начального периода резкого роста через стадию зрелости к постепенному упадку.

Этот процесс происходит в двух измерениях: по вертикали (от более существенных инноваций к менее существенным) и по горизонтали (от малой распространенности инновации до полного насыщения ею рынка).

Вертикальная составляющая жизненного цикла инноваций описывается в исследованиях Я. Ван Дейна четырьмя фазами развития новой отрасли. В первой фазе

(внедрение) существует большое разнообразие потенциальных продуктовых инноваций,

но их выбор затруднен недостатком информации о будущем платежеспособном спросе.

Во второй фазе (рост) характер спроса в основном определился и число продуктовых инноваций резко сокращается. Одновременно увеличение объема продаж и стандартизация технологии стимулируют технологические инновации, уменьшающие издержки производства. В третьей фазе (зрелость) темпы роста выпуска продукции

32

снижаются, обостряется конкуренция в результате дифференциации продукции.

Инновации сводятся к отдельным улучшениям уже работающей технологии, причем они начинают смещаться от материало- и энергосберегающих технологий к трудосберегающим. И, наконец, в четвертой фазе (упадок) объем продаж снижается и насыщение рынка компенсируется трудосберегающими технологическими инновациями.

Таким образом, в процессе жизненного цикла отрасли происходит постепенное вытеснение продуктовых инноваций технологическими.

Завершающим звеном рассматриваемой теории инноваций является анализ взаимосвязей между неравномерностью инновационной деятельности, с одной стороны,

и долговременными тенденциями изменения общеэкономической конъюнктуры – с

другой.

В последние годы, в условиях перехода экономики России к рыночным отношениям, важные результаты в развитии теории достигнуты в работах М.Б.Грачевой,

Б.Ф. Денисова, Н.В. Рычковой, П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Р.А.Фархутдинова и др.

При этом следует отметить сложность проведения исследований в рассматриваемой области, что объясняется сменой экономической парадигмы в России.

Поэтому сегодня крайне важно, изучая Ии используя опыт стран с развитой рыночной экономикой, разрабатывать собственные научно-практические рекомендации для организации инноваций в сфере маркетинга для предприятий всех отраслей народного хозяйства.

6. Организационные структуры инновационных организаций

Быстрые изменения внешней среды современных коммерческих предприятий требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к таким изменениям. В настоящее время имеется много публикаций отечественных и зарубежных ученых по новым организационным формам коммерческих предприятий.

Однако конкретных научно-методических рекомендаций по организационному проектированию инновационных организаций (подразделений) до сих пор не предложено. Это является косвенным подтверждением слабого развития практики создания и функционирования подобных организаций в условиях современной

33

экономики России и невозможности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых стран мира.

Вместе с тем, имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать научный подход к новым организационным структурам инновационных организаций (подразделений).

В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Особенностью этого подхода является слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализацией и участием членов инновационной группы в принятии решений; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В

таких структурах в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистами больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем хорошо разработанная система формального контроля.

Другая форма организационного проектирования инновационных организаций

(подразделений) – дивизиональная организационная структура. Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Недостатки этой структуры (рост управленческого аппарата, конфликты между подразделениями, сложности карьеры вне подразделения) преодолеваются использованием матричных организационных структур: менеджмент программы,

целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный

(программно-линейный) тип и координационный тип.

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур в организации является наличие соответственно подготовленных менеджеров.

Они создают координационную систему менеджмента, они подбирают требуемый персонал, они используют подходящие методы работы.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, ускоренный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ, отличаются гибкостью. Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента [25].

34

Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать условия для эффективной инновационной деятельности

(исследования, проектирование, производство, продвижение, сбыт и продажи).

На предприятиях с ориентацией на производство и сбыт инновационных продуктов наиболее привлекательным вариантом организационной структуры инновационного подразделения является продуктовая (ее еще называют программная)

организационная структура (см. рис.4). В этом случае организация может вести разработки сразу по нескольким продуктам (программам).

Директор

Менеджеры программы

Административнохозяйственный

Планирование и отдел оценка программы

Научное

обслуживание

Разработка

инноваций

Рис. 4. Организационная структура, ориентированная на продукт (программу) Такая структура имеет ряд преимуществ: она хорошо формализуется,

предоставляет возможность самовыражения специалистам разного уровня и разной направленности, хорошо нацелена на конечный результат. Она же обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ.

Программные структуры имеют недостатки. Один из них – трудность обмена полезными идеями между специалистами, работающими над разными программами.

Основное направление деятельности программных групп – разработка конечной продукции. Персонал группы испытывает постоянный дефицит времени на изучение и

35

расширение возникающих сложностей сложных проблем. Это приводит к недооценке значимости фундаментальных исследований и снижению творческого потенциала.

Этапно-фазовая структура. При данной структуре исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок. Значительная часть работ носит поисковый характер, что не позволяет сформулировать будущие потребности и, следовательно, очертить круг требований к инновационному продукту. Разработка инновационного продукта начинается только тогда, когда результаты исследований признаны успешными, а анализ затрат и выгод и рынка привел к положительным результатам. Возможная схема организационной структуры для такого случая, получившая широкое распространение, показана на рис.5.

Преимущества данной структуры в том, что она позволяет продолжать работу в своем подразделении тогда, когда инженеры воплощают идею в «металле».

Смешанные структуры. Существуют ситуации, в которых описанные выше организационные структуры могут оказаться непригодными. На практике встречаются случаи, когда конкретная организационная структура не является определенной модификацией одной из рассмотренных. Типичными случаями, когда необходимы модификации, являются следующие:

подразделение может временно заниматься программой, например,

разработкой нового продукта, однако после его выполнения, возвращается к выполнению прежних функций;

подразделение выполняет большой объем целевых исследований с определенным числом программ, преследующих рыночные цели.

Директор

Исследовательская Группа

Рис.5. Этапно-фазовая структура, ориентированная на конечный продукт

Во всех таких случаях создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится некоторый механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечить междисциплинарный подход

крешению проблемы (рис.6).

Ворганизациях с иерархической структурой, в которых деятельность на каждом уровне координируется, контролируется и стимулируется вышестоящим менеджером,

заметна тенденция к образованию автономных, примерно равных по размерам, групп. В

крупной многоуровневой организации остается сложной проблема создания структуры,

удобной для реализации инновационных программ и одновременно позволяющей эффективно управлять основной деятельностью.

Одно из решений этой проблемы - формирование венчурных (рисковых)

инновационных организаций. Венчурное предпринимательство имеет многочисленные организационные формы [24]:

-«независимые» мелкие инновационные фирмы с использованием капитала инвестиционных фондов;

-внедренческие фирмы, организованные на паевых началах с крупными промышленными корпорациями;

«внутренние» венчурные отделы предприятий и др.

Директор

37

Рис. 6. Схема формирования программных групп путем перемещения специалистов из «дисциплинарных групп»

Автономность большинства из таких фирм снижает предпринимательский риск,

возникающий как результат диверсификации производства, выхода на новые рынки с новым продуктом. Обобщение опыта создания и функционирования венчурных фирм в России позволит выйти на новые, более перспективные формы организации для продвижения новации в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это объективно будет способствовать оживлению экономики России на принципиально новых парадигмах управления.

7. Инновационные маркетинговые решения по новому продукту

Основой любой маркетинговой программы должна быть реальная потребительская ценность товара. Товар – будь то собственно товар, услуга, идея или даже личность – обязательно должен обладать в глазах потребителя определенной ценностью. Следовательно, при решении вопросов о выводе товара на рынок или укреплении его позиций на рынке, инновационные маркетинговые ценности должны всегда проявляться во всей цепочке ценностей. Как правило цепочка ценностей в товаре формируется на стадиях НИОКР. Это важная составная часть всей инновационной деятельности коммерческих организаций, претендующих на свою высокую конкурентоспособность. В этом плане НИОКР выступают как один из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия [14, 17, 20, 29, 30].

На рис. 7 приведена схема включения НИОКР в формирование позиции конкурентного успеха фирмы.

38

Рис. 7. НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы

Начало процесса формирования конкурентного преимущества при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множества потребительских,

маркетинговых и научно-технических решений на уровне продукта, услуги. Наличие совместимых потребностей, интересующих предприятие рыночных сегментов и его технологических возможностей по их обеспечению создает фундамент технологически обоснованной продуктовой стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у предприятия нет возможностей организовать производство с издержками,

позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью конечного потребителя. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии продвижения и интенсивности конкурентных действий других участников рыночных отношений. При проведении НИОКР маркетологу, как идеологу инноваций по товару и товарному ассортименту,

необходимо учитывать:

39

изменчивость конкурентного рынка, как следствие изменений в общественных потребностях – их надо хорошо спрогнозировать;

«силу» конкурентного статуса предприятия в НИОКР, производстве,

управлении, внешней среде;

конкурентную позицию и предполагаемые действия основных конкурентов;

социально-экономическую и политическую обстановку на региональных

рынках.

Все эти и часть других известных маркетологу факторов необходимо обозначить в техническом задании на проектирование инновационного предложения.

Это связано с тем, что при разработке концептуальной модели товара, услуги все промежуточные этапы могут быть проверены и уточнены по очень простой схеме (см.

рис.8).

Обзор рыночной ситуации

Генерация идей

Фильтрация идей

Проверка концепции

Экономический анализ

Разработка продукта

Испытание продукта

Пробный маркетинг

Коммерческая реализация

Рис. 8. Процесс разработки и контроля правильного воплощения «первоначальной концепции» нового товара и его вывода на рынок

Алгоритм, приведенный на рис.8 позволяет разработчикам с помощью gар-

анализа определить бреши (gар) на рынке, не занятые конкурентами. Например, в

результате исследования потоков прибылей при производстве и реализации различных продуктов компании (рис.9) может обнаружиться брешь, которую и следует заполнить.

40

Рис. 9. Gap-анализ будущих потоков прибылей предприятия

Gap-анализ проводится по следующим главным элементам:

-бреши в использовании продукта, услуги;

-бреши в распределении продукта, услуги;

-бреши в самом продукте или его ассортименте;

-бреши в конкуренции.

Возможные соотношения между конкретными видами брешей иллюстрируются

рис.10.

Рис. 10. Схема gap-анализа

При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений:

MP=EU+UG+PG;

EU=DG+CG+ES.