2.2. Стратегически ориентированная система корпоративного управления

В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стра­тегических решений наряду с менеджментом. При построении стра­тегически ориентированной системы корпоративного управления смещаются акценты с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений; с функции дистанцированного судьи на актив­ного группового игрока в процессе принятия решений; с независи-

136

мости на зависимость, но не от менеджмента, а от компании. При этом должны произойти существенные изменения:

• члены совета директоров должны быть не только представите­лями различных заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений;

• процедуры деятельности совета директоров сместить с вопросов отчетности и оценки эффективности прошлых решений на ши­рокое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегии и политики компании;

• члены совета директоров должны иметь широкий доступ к ин­формации;

• члены совета директоров должны посвящать работе в компании существенную часть своего рабочего времени;

• труд члена совета директоров должен соответственно оплачи­ваться, так как он становится активным участником процесса создания акционерного капитала;

• процесс коммуникаций между менеджментом, советом дирек­торов и участниками рынка капиталов должен быть суще­ственно улучшен;

• необходимо создание результативного процесса принятия кор­поративных решений.

Сбалансированная система корпоративного управления практи­чески не работоспособна в динамичной неустойчивой разбаланси-рованной корпоративной внешней среде. Сбалансированная система корпоративного управления ориентирована на эффективность мо­ниторинга, а стратегически ориентированная система — на эффек­тивность решений. Доминирующим стратегическим ориентиром является устойчивый рост стоимости акционерного капитала. В этом случае основная проблема сводится к стратегическому управлению стоимостью компании.

Анализ эффективности решений на уровне совета директоров должен опираться на предвидение того, как отразятся стратегические решения на стоимости компании в будущем. Для осуществления данного анализа необходимо разработать аналитические модели. На практике применяют следующие базовые аналитические модели:

• модель приращения стоимости акционерного капитала (Shareholder's Value Added — SVA);

• модель приращения экономической стоимости (Economic Value Added-EVA);

• модель роста доходности инвестированного капитала на основе потока денежных средств (Cash Flow Return on Investment — С FRO Г).

Эти модели используют разные базовые показатели, но все они ориентированы на оценку роста фундаментальной стоимости ком-

737

паний. Она определяет курс акций. При стратегической ориентации на рост стоимости компаний речь идет об устойчивом росте фунда­ментальной стоимости. Этот критерий положен в основу формиро­вания стратегических решений на уровне совета директоров.

Построение стратегически ориентированной системы показате­лей корпоративного управления связано с разработкой системы по­казателей для текущего управления и контроля, с учетом отраслевых особенностей, корпоративной структуры компании, доминирую­щими процессами принятия решений.

В компании необходимы организационные изменения в процес­сах бюджетирования, учета, распределения ответственности за ин­вестиции. Совет директоров должен взять ответственность за финан­сирование стратегии и отношения с инвесторами. Во внутренней структуре корпорации могут быть созданы центры капитализации (Value Centers), которые ответственны за создание стоимости на внут­рикорпоративном уровне⁵. Построение стратегически ориентиро­ванной системы корпоративного управления является трудоемкой задачей, требующей существенных интеллектуальных, финансовых и организационных ресурсов.