Другие Стратегические Элементы

В стратегию Southwest входили и некоторые другие элементы: Тарифная структура неизменно остававшаяся самой простой по сравнению со структурами, используемыми всеми крупными авиакомпаниями США - на веб-сайте компании можно было легко получить информацию обо всех предлагаемых компанией тарифах, а все ограничения, которые компания I устанавливала по билетам, по сравнению с подобными ограничениями, устанавливаемыми конкурентами Southwest, можно было с уверенностью назвать мягкими ограничениями. Большинство других; авиакомпаний пользовалось сложными тарифными структурами, по которым цены на билет серьезно изменялись в зависимости от того, насколько заблаговременно вы приобретали этот билет, носила ли ваша поездка деловой характер или вы путешествовали ради отдыха, возмещалась ли вам стоимость билета или оплата осуществлялась переводом, и т.д.

Постепенное расширение и вхождение на новые географические рынки - прежде чем добавить к своей системе маршрутов новые города/аэропорты, компания старалась убедиться в том, что рынок дневных рейсов, в тех городах и аэропортах, в которых она сейчас работала, для нее работал исправно. Обыкновенно за один год работы компания добавляла только один/два новых города к каждой действующей системе маршрутов. При выборе новых городов компания пыталась определить корреспондирующие города, которые позволили бы ей работать с серьезными объемами пассажирских перевозок при действующей в компании системе низких тарифов и частых рейсов. Руководство было уверено, что большое количество рейсов отвечало требованиям бизнесменов с точки зрения удобного и гибкого расписания - и, если бизнесмен случайно опаздывал или пропускал свой рейс, он мог особенно не расстраиваться потому, что перерыв между рейсами был небольшим, и он мог улететь следующим самолетом.

Дополнительные рейсы в тех регионах, где конкуренты сокращали свои рейсы - когда в 1990 году компания US Airways приобрела базирующуюся в Калифорнии компанию Pacific Southwest Airlines и стала сокращать количество рейсов выполняемых по северным и южным маршрутам в Калифорнии, компания Southwest на две трети сократила некоторые из тарифов, используемых в Калифорнии, и ввела дополнительные рейсы из аэропортов Бербанк и Онтарио (расположенных поблизости от Лос-Анджелеса) в Окленд - эти шаги помогли Southwest стать вторым по размерам перевозчиком Калифорнии после United. После того, как American Airlines закрыла свои, транзитные аэропорты в Нашвилле и Сан-Хосе, Southwest сразу же увеличила количество рейсов выполняемых в эти аэропорты и из этих аэропортов. Когда в ноябре 1990 года компания Midway Airlines прекратила свои полеты, Southwest быстро определила рейсы, которые стала выполнять в аэропорт Midway в Чикаго - а в 2001 году Midway был одним из самых крупных пунктов аэропортов, в которых работала Southwest (123 ежедневных рейса) (смотрите Приложение 2).

Привлекательная программа для частых пассажиров — члены программы "Rapid Rewards" компании Southwest получали бесплатный билет на перелет в оба конца по любому из действующих маршрутов компании, билет был действителен в течение года и предоставлялся пассажиру после покупки восьми, билетов в оба конца. Не было ограничений по поводу того, какое количество таких пассажиров может летать на одном рейсе, лишь иногда это касалось некоторых рейсов, выполняемых накануне праздников или в праздничные дни. В отрасли авиаперевозок Southwest была известна как самая щедрая компания в плане составления программ для частых пассажиров и в этой связи сама компания довольно часто получала разнообразные призы и награды.

Дополнительные беспосадочные рейсы - несмотря на то, что фактическое время нахождения в воздухе для более 85% рейсов компании составляло менее 90 минут, компания благоразумно добавляла беспосадочными рейсы в более отдаленные аэропорты, где имелся потенциал для достижения высокого объема пассажирских перевозок и получения прибыли при использовании низких тарифов. В 2000 году протяженность более 420 рейсов компании составляла более 750 миль - этот показатель значительно вырос по сравнению с данными за 1995 год; протяженность самого длительного магистрального полета (из Провиденса в Финикс) составляла 2,300 миль.

Самое серьезное внимание, уделяемое вопросам безопасности полетов и высококачественного технического обслуживания - за 30 лет работы ни один из самолетов компании ни разу не попал в аварию. В компании действует одна из самых тщательно разработанных программ проведения технического обслуживания. Система управления воздушным движением, используемая в компании и соответствующая последним достижениям техники, помогала снизить до минимума задержки рейсов, вызванные погодными и производственными условиями.

Улучшение текущей работы и выполнения рейсов, которые в 2000 году несколько выбились из графика - компания прибавила 5-10 минут к графику расписания рейсов, которые часто задерживались из-за несовершенного выполнения текущей работы.

В соответствии с проводимой руководством Southwest политикой стратегия низких издержек, отсутствияизлишеств и вычурности, надежность и дружелюбие позволяли пассажирам извлечь "больше пользы из меньших денег" (а не получать "худшее качество за меньшие деньги"). Келлехер говорил:

"Каждый оценит очень хороший сервис, предлагаемый по очень разумной цене".²²