Тема 6 «Функции управления»

1. Понятие функции управления.

2. Функция планирование.

3. Функция организация.

4. Функция мотивация.

5. Функция контроль.

1. Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций.

Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий.

Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Под функцией управления понимают:

• специализированные виды управленческой деятельности;

• обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей.

По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные (см. рис.6.1).

Общие (основные) функции управления:

• осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

• присущи управлению любой организации;

• разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

• относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

Рис. 6.1. Виды функций управления

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (см. рис. 6.2.).

Общие функции

1 2 3 4

1
2
. .
n

Рис. 6.2. Поле управления

Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией управление основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).

Функции управления, отражающие управленческую деятельность в хозяйственных организациях в условиях рыночной экономики, называются функциями менеджмента.

2. Функция планирование – это процесс определения действий, необходимых для достижения цели или целей организации. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Планирование – это инструмент управления, направленный на оценку имеющихся ресурсов, определение перспективы развития, а также на выбор путей достижения целей.

Планирование – вид управленческой деятельности по определению перспектив развития управляемой системы: разработки на этой основе заданий на определенный период времени и организационному их оформлению в качестве показателей деятельности, по которым осуществляется контроль и оценка.

Планирование как вид управленческой деятельности пронизывает всю систему управления сверху донизу и осуществляется на уровне управления национальной экономики в целом, на уровне отрасли и отдельной хозяйственной организации. Оно отражает не только экономические показатели, но и показатели в сфере социального развития, научно-технического прогресса, организационного процесса, организационного развития и т.д.

Процесс управления любой системой начинается с постановки целей. Поэтому функция планирования является исходной в управлении и играет ведущую роль. Все остальные функции подчинены задачам развития системы, определенным планом. Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства; с ее помощью посредством использования различных методов, форм, режимов и условий добиваются равномерности производства, эффективности и ритмичности, координируют внешние и внутренние технические, технологические, организационные и экономические связи. Планирование осуществляется на основе уже принятого решения или альтернатив решения.

Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные, конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегия на случай возникновения непредвиденных ситуаций.

Сущность планирования совпадает с определением цели, что вполне естественно, так как достижение цели является определяющим в любой деятельности (см. рис. 6.3).

Этапы:

1. Уяснение цели и задачи планирования, а также выработки предварительного решения на осуществление планирования.

2. Определение системы задач планирования, подсистем мероприятий и факторов, влияющих на качество планирования.

Разработка плана деятельности по планированию и определение состава организации – группы планирования, организации контроля за ходом и результатами планирования.

3. Уточнение системы задач и подсистем мероприятий, которые необходимо выполнить для достижения цели планируемой

деятельности.

4. Уточнение набора факторов внешней и внутренней среды, влияющих на качество

планируемой деятельности по достижению цели.

Прогнозирование характера изменения этих факторов в течение планируемого

периода.

5. Разработка детальной модели деятельности по достижению цели.

Оптимизация этой модели.

6. Оформление модели в виде плана той или иной формы.

7. Утверждение плана.

8. Подготовка задач для исполнителей.

Рис. 6.3. Содержание и сущность планирования

Сущность планирования заключается в разработке оптимального плана деятельности по достижению цели.

Входными данными при планировании являются информация о прошлом (ретроспективная информация) и информация о настоящем, которая по отношению к плановому периоду является также информацией о прошлом. Поэтому ее относят условно к ретроспективной информации (условно-ретроспективная информация).

Выходными данными планирования является информация о будущем (перспективная информация) – план (результат планирования).

Важным понятием содержания планирования является глубина планирования.

Глубина планирования (время упреждения) называется промежуток в будущем, на который разрабатывается план. Глубина ретроспекции – промежуток времени в прошлом, который необходимо взять для получения прогноза с достаточной вероятностью или по которому имеется достоверная ретроспективная информация. Сумма глубин ретроспекции и планирования дает величину временного сдвига информации входа и выхода (см. рис. 6.4).

Глубина ретроспекции Горизонт планирования

Глубина Глубина

ретроспекции планирования

(ГР) (ГП)

Рис. 6.4. Временной сдвиг информации входа – выхода

при планировании

В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины планирования) различают следующие виды планирования:

• оперативное планирование (до 1 месяца);

• текущее (краткосрочное) планирование (до 1 года);

• перспективное, долгосрочное планирование (до 15 лет).

Оптимальный план не может быть разработан без выработки оптимального решения и разработки оптимального плана деятельности по планированию, без создания организации и определения ее целей, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана, без контроля или оперативного управления деятельностью по планированию.

Такова группа задач, которая должна входить в общую систему задач, определяющих содержание планирования.

Содержание планирования включает выработку решения и оптимального плана деятельности по планированию, создание целевой группы организации, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана и создания системы оперативного управления (контроля) за деятельностью по планированию (см. рис. 6.3).

В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет (более детально стратегическое планирование будет рассмотрено в теме № 8).

Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Процесс планирования в широком смысле реализуется в несколько этапов.

1. Разработка общих целей. Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:

• развития, т.е. устойчивости темпов развития:

• инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;

• инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;

• маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.

Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Наибольшую проблему в выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов.

В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации.

Несмотря на общность задач планирования и прогнозирования их постановка различна. При планировании действует следующая схема: «цель – директива, пути и средства достижения – детерминированные, ресурсы – ограничения». При прогнозировании схема иная: «цели – теоретические достижения пути и средства их достижения – возможные, ресурсы – вероятные».

Исходя из характера планирования, место и роль прогнозирования изменяется. При исследовательском (научном) характере планирования прогнозирование представляет собой предшествующую ее стадию, поскольку на этой этапе на основе прогнозов формируются цели. При нормативном (директивном) подходе к планированию прогнозирование выступает составной ее частью. В той или иной мере значение и роль прогнозирования, как метода объективного научного познания в процессе планирования, является значительным.

2. Определение путей и средств достижения целей. Базовые цели дробятся и конкретизируются для подразделений, служб, участков. На этом этапе разрабатываются политика, тактика, методика поведения предприятия на рынке.

3. Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени (2,5 лет). Такие планы являются тактическими, на основе которых разрабатываются текущие планы.

Текущее планирование включает в себя краткосрочные и оперативные планы, с помощью которых увязываются все направления деятельности организации и функциональных ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы (до 1 года) разрабатываются организацией на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и т.п. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.

На основе данного прогноза создаются производственные программы на срок от нескольких недель до одного года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев а поставках и т.д.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

Подразделения на основе касающихся их части производственной программы хозяйственной организации осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

Оперативно - календарный план в зависимости от характера производимой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий, а также их партий, по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним или на конкретном рабочем месте.

Специфической формой планов организации в современных условиях является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.

Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для реализации программ развития.

4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими на всех уровнях.

Процесс планирования охватывает все уровни управления (от высшего до низшего) хозяйственной организации в чем и проявляется «сквозной» характер реализации функции планирования.

Рис. 6.5. Общая схема планирования.

Развитие планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (см. рис. 6.5).

3. Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

• Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций (более детально будут рассмотрены в теме №7);

• Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

• Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Содержание организационной деятельности представлено на рис. 6.6.

Перечисленные задачи (см. рис. 6.6) являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:

• единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

• соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

• определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);

Первый этап:

Уясняются цели и задачи создания реальных организаций.

Оцениваются возможности реализации цели деятельности,

определенной планом.

Выработать решение на осуществление организационной

деятельности.

Второй этап:

Планирование организационной деятельности.

Создание организаций для осуществления организационной

деятельности.

Третий этап:

Уяснение состава и требований ко всем видам ресурсов, необходимых

для осуществления будущей деятельности по достижению целей.

Четвертый этап:

Отбор исполнителей (специалистов) и формирование организаций,

обеспечивающих ресурсами.

Если идеальные (планируемые) организации не соответствуют планируемым

требованиям, то процесс организационной деятельности переходит к

следующему этапу.

Пятый этап:

Системный анализ целей, задач, мероприятий и факторов, влияющих

на подготовку организаций.

Шестой этап:

Синтез процесса подготовки организаций к будущей деятельности и

выбор лучшего варианта.

Седьмой этап:

Планирование подготовки организаций и создание реальной системы

подготовки.

Восьмой этап:

Планирование организаций и контроль за ее функционированием и

качеством.

Девятый этап:

Подготовка заключения (доклады) о готовности к реализации плана.

Десятый этап:

Поддержание требуемого уровня готовности организаций по

реализации деятельности.

Рис. 6.6. Содержание организационной деятельности

• делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).

Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости. Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.

Формально зависимость нормы управляемости (Н_у) от определяющих ее факторов можно представить так:

Н_у = f (х₁, х₂, х₃, …., х_i) , (6.1.)

• где х₁ – вид управленческих задач;

х₂ - образования и способности исполнителей задач;

х₃ - уровень иерархии;

х_i - стиль руководства.

Н_у зависит также:

• от технического оснащения организации;

• значимости выполняемой работы;

• территориальных факторов;

• опыта и авторитета руководителя.

Норма управляемости (Н_у) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Ряд руководителей предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд. Несоблюдение Н_у приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях.

Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок).

Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организации осуществляется посредством:

• Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

• Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

• Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

• Согласований и консультаций, советов;

• Аппарата;

• Специальных комитетов или подразделений.

Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• Единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

• Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;

• Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (см. рис. 6.7).

Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса - результирующая данного процесса называется скалярной цепью или цепью команд.

Рис. 6.7. Классическая концепция передачи организационных

полномочий

Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 6.8). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.

Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

Рис. 6.8. Цепь команд (скалярная цепь)

Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).

Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:

• Рекомендательные, которые сводятся к рекомендациям руководителя, хотя он может и не следовать им;

• Обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);

• Параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;

• Функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).

Линейные руководители в крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Хотя координация не является обязательным результатом определения линейных отношений.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений организации в процессе выполнения плановых заданий и достижения установленных целей.

Таблица 6.1.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненному Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполняет работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные (см. табл. 6.1.).

Для преодоления препятствий их необходимо выявить и принять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

4. Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

• Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника». С развитием промышленной революции и благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 г.г.. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках она составляла 5-6% . После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд малоуважаем. С разрешения администрации

Он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10 – минутных перерыва для отдых. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка сильно выросла.

Первыми крупными исследованиями поведения работника на рабочем месте стали серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westem electric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»: социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние, тем чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации.

В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение.

Ключевым элементом в теории мотивации являются потребности. Потребность - ощущение человеком физиологического, психологического или социального дискомфорта, недостаток или необходимость в чем-либо. Потребности классифицируются на первичные и вторичные.

• Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (например, потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т.д.).

• Вторичные потребности по природе своей психологические (пример, потребность в успехе, уважении, власти, привязанности и потребность в принадлежности кому или чему-либо).

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Осознание человеком частных потребностей разнопланового характера обуславливает возникновение интереса, как формы познания и изучения возможностей удовлетворения потребностей, которые возникают у индивида на конкретном этапе жизни и развития. На основе изучения интересов персонала относительно возможностей удовлетворения его потребностей осуществляется применение стимулов.

Стимулы призваны обеспечить целенаправленное поведение человека путем ограничения или расширения его возможностей удовлетворять потребности в настоящем и будущем.

По содержанию стимулы различаются на экономические и неэкономические.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, обеспечивающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Чисто экономический подход несостоятелен. Опыт показывает, что принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать – против него работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление интересует лишь до определенных пределов); стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; влияние окружающих.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, к примеру, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная оценка, продвижение по службе.

Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но известность, уважение и почет. Мотивы (Побуждение) – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Они являются поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение цели. При этом в зависимости от заданных стимулов поведение персонала реализуется таким образом, чтобы получить определенное вознаграждение для удовлетворения частных потребностей. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Любой руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений – внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение это все то, что дает сама работа (достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работ, самоуважение и т.д.). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания).

Результатом процесса мотивации является достижение или не достижение специфических целей. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной (см. рис. 6.9.).

Рис. 6.9. Модель мотивации поведения через потребление.

Для того, чтобы определить в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно

Рис. 6.10. Мотивационная деятельность

установить каковы потребности его работников. Сегодня руководители поняли, что мотивация, т.е. создание побуждения к действиям, является сложной системы потребностей, которые постоянно меняются (см. рис. 6.10).

Мотивация может быть внутренней (отношение к делу, моральные обязательства и т.д.) и внешней (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Таким образом, добиться желаемого уровня результативности поведения можно достичь двумя путями:

• подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации;

• воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточн стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, классификацией, должностью, ценностями и пр.

Научным базисом мотивации являются современные теории мотивации.

Среди них, выделяют два основные направления - содержательные и процессуальные теории мотивации (см. рис.6.11.).

Рис. 6.11 Теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе.

• Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый М. Туган-Барановский (1865-1919 гг.) одним из первых предложил четкую классификацию потребностей. Он выделил:

1. 5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские, симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического характера;

2. Особое значение уделяется национальной принадлежности, а также моральным и религиозным взглядам.

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу определяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения (см. рис. 6.12.). Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. Применение теории.

Рис. 6.12. Иерархия потребностей по Маслоу

1. Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным;

2. Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;

3. Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но и потребности более высокого уровня.

4. Учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

• Теория ERG К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.