Матричная струкгура

Матричная структура характеризуется использованием одновре­менно двух каналов управления. Чаще всего один канал со­ответствует функциональному признаку структуризации, а второй — проектному или продуктовому признаку.

разработчик

а).

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ

Отдел

разработки

Производственный отдел

Отдел

испытаний

Разработчик

Изготовитель

Испытатель

Менеджер

Проекта 1

Разработчик

Изготовитель

Испытатель

Менеджер

Проекта 2

б ).

Р исунок 4 - Матричная структура в виде иерархической (а) и матричной (б) схемы.

Матричная структура, как правило, строится на основе функцио­нально ориентированной структуры. Но в отличие от функциональной в ней кроме функциональных подразделений создаются команды для выполнения определенной сложной многофункциональной задачи — проекта. В одну команду собираются работники разных профессий из разных функциональных подразделений для выполнения разнообраз­ных работ, необходимых для выполнения проекта.

Как правило, проектные команды являются временными подраз­делениями. Они создаются на время выполнения проекта. После его завершения и решения всех связанных с ним задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят в новую команду для выполнения работ по дру­гому проекту.

Возглавляет команду руководитель проекта, на которого возлага­ется ответственность за выполнение проекта, и которому передаются полномочия по планированию всех работ по проекту, финансирова­нию, координации и оперативному управлению. При этом члены про­ектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Таким образом, матричная структура характеризуется следующим распределением полномочий: менеджеры проектов имеют полномочия для руководства выполнением проекта и несут ответственность за ре­зультат; функциональные управляющие несут ответственность за вы­полнение определенной функции для всех проектов. И менеджеры проектов, и функциональные менеджеры напрямую подчинены цен­тральному руководству. Центр занимается корпоративным стратегиче­ским управлением. Это децентрализованная модель.

Логика данной структуры такова: распределение специализиро­ванных ресурсов по проектам и оперативная координация выполне­ния специализированных функций в рамках проекта. При правильной организации матричная структура позволяет сочетать достоинства функ­циональной и дивизиональной структур.

Важно отметить, что матричная структура способствует коллек­тивному расходованию ресурсов, в том числе редких и дорогостоящих видов ресурсов. Ресурсы, принадлежащие функциональным подразде­лениям, можно гибко перераспределять между проектами в зависимо­сти от потребностей каждого проекта.

Матричная структура часто используется в научно-исследова­тельских институтах, а также в научно-производственных объедине­ниях в случаях, когда для выполнения сложного проекта требуется привлечение различных специалистов — от научных работников, за­нимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, до рабочих, создающих оньгшые образцы. Однако данная структура может использоваться не только для вы­полнения проектов. Команды могут создаваться для производства некоторого продукта или оказания некоторой услуги. Как правило, в этих случаях речь идет о конкретном (индивидуальном) заказе на сложный продукт или комплексную услугу.

Основное достоинство матричной структуры — высокая согласо­ванность н работе команды и оперативное решение меж функциональ­ных проблем. В отличие от функционально ориентированной структуры координация выполнения различных функций осуществляется непо­средственно руководителем проекта, а не через согласование решений руководителями функциональных подразделений или вышестоящим руководством. Таким образом, снимаются барьеры между исполните­лями, входящими в различные функциональные подразделения, орга­низуется совместная работа, оперативно координируемая менеджером проекта.

Немаловажно и то, что руководители проектов несут ответствен­ность за конечный результат проекта, что повышает их заинтересо­ванность в повышении качества выполнения работ и сокращении стоимости. Возрастает мотивация к применению новаторского инно­вационного подхода. Одновременно повышается степень ответствен­ности всех членов команды за конечный результат, т.к. оценка и опла­та работы осуществляется в соответствии с полученным результатом.

Недостатком матричной структуры является то, что нечеткое раз­граничение обязанностей и ответственности между менеджерами про­ектов и функциональными менеджерами может привести к соответст­вующим конфликтам между руководящими работниками. Там, где руководитель проекта получает полную власть относительно всех ра­бот по проекту, функциональное подразделение может стать пассив­ным вспомогательным органом или даже органом, мешающим успеху проекта. ФункиионалыЕые руководители часто не заинтересованы в передаче своих ресурсов руководителям проектов, т.к. это приводит к некоторой потере власти и влияния. Другая крайность состоит в том. что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не дает ему возможности выступить в роли интегратора раз­нородной деятельности [7].

Основные достоинства матричной структуры:

• гибкое коллективное расходование ресурсов;

• оперативное решение межфункциональных проблем в рамках проекта;

• высокая согласованность в работе проектных команд;

• высокая степень ответственности менеджеров проекта и членов команд за конечный результат проекта.

Недостатки матричной структуры [19]:

• структура сложна в управлении из-за сложности разграничения компетенции в принятии решений;

• трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления.