Доклад на тему:

«Понятие и структура бюджета проекта»

Выполнили: Пяткова Анна

Осокина Анастасия,

Группа УБ08-11Ф.

Бюджет проекта – представляет собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении.¹ Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.

Как правило, бюджет формируется в разрезе этапов проекта – участков работ, выполнение которых контролируется индивидуально. Основными параметрами, влияющими на бюджет, проекта являются: длительность работ, количество участников и используемой техники, а также – специфические требования к результату.

Контроль исполнения бюджета проекта является одной из основных функций руководителя проекта. Исполнение бюджета проекта контролируется по ходу проекта: в сравнении с % выполнения работ и затратами, запланированными на этап (при завершении этапа).

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.²

Основными элементами бюджетирования являются:

- структура расходов и доходов;

- временное распределение расходов и доходов;

- структура центров ответственности и распределение между ними статей расходов и доходов;

- процессы сбора и объединения плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Бюджетная структура

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо:

- выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов

- зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.³

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).

Проектная структура

Для определения проектной структуры предприятия:

- выделить и классифицировать проекты или типы проектов;

- определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;

- определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.⁴

Структура статей доходов и расходов

Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.

В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов. По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:

- прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата проекта, командировки по проекту);

- накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании)

Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми — компания распоряжается всеми ими.

Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.

Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, — например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).

Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие — накладными.

Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.

Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.

Шаг 2 осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, — он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.

Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.

Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы — расходы, которых можно установить очевидные и справедливые правила распределять на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибыльности.⁵