4. Методи прийняття управлінських рішень

Для менеджера важливо володіти різними методами прийняття рішень, зокрема методом причин і результатів, що використовується для аналізу та вирішення найрізноманітніших виробничих завдань. Схема методу є графічно упорядкованим представленням чинників, що впливають на об'єкт аналізу. Перевагою цього методу є те, що він об'єктивно зображає чинники, які впливають на об'єкт аналізу, причинно-наслідкові зв'язки між ними. Побудова схеми методу причин і результатів охоплює низку стадій:

1. визначення об'єкта аналізу, написання його назви по середині правої частини листа паперу й обведення її прямокутником;

2. проведення прямої лінії до цього прямокутника;

3. визначення головних чинників, що впливають на об'єкт аналізу, якомога точніше формулювання показника (показників) та з'єднання з віссю вектора 1-го порядку;

4. вектор 1-го порядку з'єднується з вектором 2-го порядку, потім креслять вектор 3-го порядку і т. ін.

На схемі зображають усі чинники, при цьому головною задачею є забезпечення правильної підпорядкованості і взаємозалежності усіх факторів, чіткість оформлення схеми для кращого сприйняття. Незважаючи на уявну простоту, побудова схеми вимагає доброго знання об'єкта аналізу і розуміння взаємозалежності і взаємовпливу чинників. Наведемо найпростіший приклад — діаграму причин і результатів для помилки в тексті (рис. 3.2).

Після того, як засвоєно принципи побудови схеми, можна виконувати завдання, пов'язане з професійним інтересом: проаналізувати якість продукції (послуги), що випускається.

У практиці менеджменту все більше уваги приділяють організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід свідчить: чим більша участь працівників у процесі управління, тим вищі результати їх діяльності, що дозволяє легше якісно змінювати виробництво.

Групове ухвалення рішення спрямоване на перехід від індивідуального до колективного стилю прийняття рішень, котрий виражає думки колективу в цілому. Групи з хорошими взаємодією і взаєморозумінням успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблення рішення створює сприятливий морально-психологічний клімат, за якого стає можливим самоврядування. Якщо прийняте групою рішення втілюється у життя, то, як правило, члени групи вико­нують його не тільки більш охоче, але й ефективніше. У процесі колективних обговорень виконавці вчаться розуміти один одного, погоджувати свої дії та інтереси. Процес управління неможливий без механізму узгодження окремих дій та інтересів між собою для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найвідомішим методом групового ухвалення рішення є метод номінальної групи, що дає змогу виявити і порівняти індивідуальні думки, судження, розробити колективне рішення. Робочу групу розбивають на підгрупи по 5—10 осіб. Потім оголошують завдання. Наприклад: визначити, яких заходів необхідно вжити в колективі цеху (ділянки) у зв'язку з переходом на орендну форму роботи. Дається небагато часу (5—10 хв) для обговорення умов завдання учасниками, уточнення цілей рішення. Цей період роботи можна назвати само інструктажем. Потім здійснюються такі етапи роботи.

Перший етап. Індивідуальна робота (10—15 хв). Кожний член підгрупи письмово формулює своє вирішення завдання. Мовчки учасники генерують і обмірковують свої ідеї, розмови, як правило, не допускаються. Після закінчення запису ідей (заходів), переходять до другого етапу.

Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так продовжується доти, доки всі запропоновані ідеї не будуть зафіксовані. Розмовляти можуть тільки керівник і члени групи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність будь-якого оцінювання висловлених ідей.

Третій етап. З'ясування ідеї. Записані відповіді зачитуються, щоб переконатися в тому, що всі учасники зрозуміли їх правильно. Кожен учасник може запропонувати своє бачення завдання, змінити формулювання, уникаючи при цьому оцінювання. В процесі обговорення не виключена поява різних думок, і група може дійти висновку, що деякі показники доцільно не враховувати чи об'єднати. На цьому етапі важливі темп роботи і реалізація цілі (відокремити ідеї від авторів, увагу членів групи зосередити на з'ясуванні, а не на оцінюванні ідей). Якщо є дублювання ідей і неоднозначне розуміння їх змісту членами групи, то наступний етап може бути непродуктивним.

Четвертий етап. Ранжирування і голосування. Учасники відбирають найважливіші ідеї і ранжирують їх. Для цього кожному видають порожні картки зі знаками "п". Потім пропонують відібрати 7—8 найважливіших ідей із наявного переліку. На картці записуються порядковий номер у списку. Коли робота закінчена, усім пропонується покласти картки перед собою і проранжирувати їх так: а) вибрати найважливішу ідею (на думку учасника групи), написати літеру "п" і відкласти; б) із карток, що залишилися вибрати найменш важливу ідею і позначити цифрою "1"; в) з карток, що залишилися, знову відібрати найбільш важливий пункт, позначити знаком "п - 1" і т. ін. Ранжирують доти, доки не буде пронумеровано всі картки. Після цього підраховують голоси і заносять результати в таблицю (табл. 3.3).

Картки сортують відповідно до даних у таблиці. Четвертий етап дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу за відсутності тиску групи. Метод номінальної групи є конструктивним шляхом вирішення конфліктів і відображає ступінь узгодженості думок щодо тієї або іншої ідеї. Хоча учасник може і не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підтримає його як підсумковий результат діяльності групи. Наприкінці процедури коротко обговорю­ються результати ранжирування.

Модель Дельфи допомагає вибрати із запропонованих альтернатив найкращу. Наприклад, при прийнятті рішень виникають такі типові помилки.

Непродумані рішення, як правило, ведуть до прийняття рішень, не підготовлених до виконання. Приймати такі рішення — не зважати на можливі негативні наслідки рішення або зов­сім не передбачати їх.

Егоцентричні рішення орієнтовані тільки на власну вигоду, не враховують їх наслідки для інших.

Емоційні рішення базуються лише на особистих настроях, незважаючи на їх раціональність.

Геніальні рішення ґрунтуються тільки на інтуїції менеджера.

"Самозадоволені" рішення ігнорують поради інших людей.

"Вперті" рішення орієнтовані на небажання вчитися на раніше зроблених помилках.

У підприємницькій і управлінській діяльності варто отри­мувати користь із допущених помилок — не тільки чужих, але й власних. Спробуйте усвідомити найпоширеніші помилки та зробити для себе висновки. Члени групи оцінюють кожну альтернативу за трьома етапами.

Перший етап. Ранжируються альтернативи за ступенем значимості (поширеності) учасником обговорення. Кожному варіанту дають порядковий номер. Перше місце отримує альтернатива, яку вважають головною, поширенішою, друге місце — менш важлива і т. ін.

Другий етап. Кожну альтернативу оцінюють за десятибальною шкалою залежно від витрат, які стали результатом тієї або іншої помилки. За вищий бал (Б) приймають 1, а за нижчий — 10.

Третій етап. Результати, отримані на першому і другому етапах, перемножують (С = Р ■ Б). Визначають суму добутків Е = С + С + С + ... Обирають найменшу суму Е, яка свідчить про поширеність помилки. Найменшу суму балів отримає альтер­натива, котра мала найбільше значення, альтернатива з дру­гою найменшою сумою балів посідатиме друге за важливістю місце і т. ін. Ранжирування дає змогу визначити значимість кожного (табл. 3.4).

При прийнятті рішень, можуть допускатися помилки. У такому випадку в менеджера є різні можливості для виправлення ситуації:

а) швидко переглянути рішення, за потреби скасувати його, спробувати знайти нове, краще. Якщо такої можливості немає, доводиться виконувати вже прийняте рішення, хоча можна ще спробувати зменшити його негативні наслідки;

б) вжити заходів для якнайпізнішого виявлення небажаних наслідків, підготувавши відповідний план.

Із зазначених двох можливостей перша з'являється насамперед у тому випадку, коли між усвідомленням необхідності втілення рішення і діями щодо його реалізації залишається ще достатньо часу, щоб розробити кардинальні коригуючі дії.

Звичайно, краще не допускати помилкових, легковажних рішень, але враховувати їх можливість потрібно. Тому якщо не вдається уникнути їх повністю, то знання теорії, майстерності підприємництва, менеджменту дає можливість звести їх до мінімуму.

Незважаючи на те, що колективні методи прийняття управлінських рішень є досить привабливими і популярними в сучасній теорії і практиці, все ж воли є результатом прийняття рішень конкретними особами, і, зрештою, формуються на тлі останніх. До головних індивідуальних стилів, котрі кореспондують зі стилями керівництва, про які мова йшла раніше, належать такі.

Прийняття рішень зрівноваженого типу властиве людям, котрі беруться до проблем з уже сформульованою ідеєю, яка виникла внаслідок попереднього аналізу умов і цілей організації. Зрівноваженість виявляється в тому, що висунення гіпотез та їх перевірка однаково привертають увагу менеджера. Така тактика прийняття рішень найбільш продуктивна.

Імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес висунення гіпотез різко переважає над діями щодо їх перевірки та уточнення. Така людина відносно легко генерує ідеї, але мало хвилюється про їх оцінку. Це призводить до того, що процес прийняття рішень може відбуватися стрибкоподібно, обминаючи етапи обґрунтування та перевірки. Такі рішення мо­жуть бути необґрунтованими.

Інертні рішення є результатом дуже невпевненого і обережного пошуку. Після висунення вихідної гіпотези їх уточнення йде вкрай повільно. Пропоновані оцінки надто критичні, ко­жен крок перевіряється багаторазово, що веде до затягування в часі процесу прийняття рішень.

Ризикові рішення нагадують імпульсивні. Але якщо імпульсивні пропускають етап обґрунтування гіпотези, то ризикові все ж його не обходять, але дооцінює людина лише тоді, як ви­явлено невідповідність. У кінцевому підсумку, хоч і з запіз­ненням, елементи гіпотези та їх перевірка зрівноважуються.

Рішення обережного типу характеризуються особливою прискіпливістю оцінювання гіпотез, критичністю. Рішенням обережного типу властива попереджувальна оцінка. Обережні люди більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних, їх більше лякають помилки, ніж радують успіхи. Тому тактична лінія обережних людей — уникати помилок.