Тема 4 (не1.4.) Врахування ризику при прийнятті управлінських рішень в підприємницькій діяльності

1. Теоретичні основи прийняття рішень

2. Причинно-наслідковий аналіз в управлінській діяльності

3. Принципи й етапи процесу прийняття рішення

4. Методи прийняття управлінських рішень

1. Теоретичні основи прийняття рішень

Проблеми прийняття рішень, та й управління в цілому, природно привертають велику увагу як дослідників у різних наукових напрямках, так і практиків-організаторів. Теорія і методологія прийняття рішень є найважливішими складника­ми сучасної науки про управління — менеджменту. Головним призначенням методології прийняття рішень є розробка під­ходів, рекомендацій, що дають змогу обґрунтувати вибір най­правильнішого рішення у складних і невизначених ситуа­ціях.

Традиційно вибір найкращих рішень здійснювався за допо­могою єдиної числової функції, критерію оптимальності. Найприйнятнішим вважалося рішення, що забезпечувало макси­мум (або мінімум) обраного критерію. Однак у більшості сучас­них практичних задач на прийняття рішень якість останніх, як правило, характеризується не одним, а багатьма непорів­нянними критеріями, тобто нині усе більше ґрунтуються не на одному, а на багатьох критеріях. Для цього керівнику необхід­но оперувати загальнотеоретичними і загальнометодологічними питаннями аналізу ситуацій і самостійного прийняття рі­шень.

Є ціла система методів вибору управлінських рішень: сис­темний аналіз, теорія масового обслуговування, лінійне і дина­мічне програмування, теорія керування запасами, мережеве моделювання, експертні оцінки, вивчення й узагальнення до­свіду, метод індукції тощо. Використання керівником тих або інших методів вибору рішення залежить, перш за все, від його професійної компетентності, досвіду роботи і соціально-психо­логічних особливостей.

У комплексі заходів щодо вдосконалення системи управ­ління підприємства важливе значення має розвиток теорії при­йняття рішень. Управлінські рішення приймаються на усіх рів­нях керівництва відповідно до функцій, обов'язків та правил, встановлених в організації. Цей процес пов'язаний з необхід­ністю вибору з великої кількості можливих варіантів справді найкращого. Управлінське рішення — найкращий спосіб до­сягнення мети управління, вибраний у процесі аналізу декіль­кох варіантів.

Характерною рисою будь-якої ситуації прийняття рішення є наявність великої кількості варіантів дій, з яких необхідно вибрати найкращий. Рішення — це вибір відповідного напря­му дій з можливих варіантів. Під рішенням розуміють також визначення дій для об'єкта управління (план, інструкція, на­каз тощо). Вибір найкращого варіанта є прийняттям рішення, тобто процес, який передбачає розробку альтернатив, — про­цес прийняття рішень.

Наукова підготовка та прийняття оптимального управлін­ського рішення є комплексними проблемами, що включають техніку і технологію прийняття рішення, економіко-матема-тичні методи, теорію інформації, логіку, соціологію, економі­ку, психологію поведінки людей.

Первинною функцією менеджменту є прийняття рішень. Рішення необхідні скрізь і є складниками будь-якої діяльності. Деякі дослідники уявляють прийняття рішень як раціональ­ний, логічний та повністю систематизований процес, інші схи­льні розглядати його в категоріях науки поведінки. Але біль­шість дослідників єдині в тому, що прийняття рішень є "основ­ним" видом діяльності в професії менеджера, зокрема лауреат Нобелівської премії Г. Саймон називає їх "сутністю управ­лінської діяльності".

Багаторічні дискусії з питання прийняття рішень в менедж­менті стосуються і конкретнішого питання про те, як відбу­вається вибір в умовах невизначеності сучасного підприємниц­тва. Джек Дункан зазначає, що "менеджери — це люди, що заробляють собі на життя в напруженому, постійно змінювано­му середовищі, яке нічого не прощає". Часто результатом цьо­го є неможливість зайнятися ретельними розрахунками та доб­ре структурованим календарним плануванням. Логічно вини­кає питання: "Як людина може приймати ефективні рішення в таких непередбачуваних умовах?"

Розглядаючи проблему природи управлінської праці, ми з'ясували, що менеджер не може діяти абсолютно логічно. Якщо б це було не так, то використання загальновизнаних на­укових методів майже в усіх сферах менеджменту було б знач­но спрощене. Але прийняття рішень завжди розглядалося як логічний процес, а ідея логічного вибору людини, як відомо, була висунута філософією, економікою і соціологією задовго до появи менеджменту як науки.

Одним з найвпливовіших прихильників ідеї раціональності в прийнятті рішень був Макс Вебер, праці якого були настіль­ки комплексними, що на них посилаються і соціологи, і філо­софи, і економісти. Нас, у першу чергу, цікавлять його ідеї про раціональну природу людини і організаційних структур та ті наслідки, які вони мають для прийняття рішень.

Ідею раціональності і здорового глузду Вебер вивів з неспра­ведливості існуючого суспільства, причиною якої, на його дум­ку, є недосконалість людських суджень. Наприклад, людській природі властиве прагнення призначати на посади родичів і зберігати добробут багатих, навіть якщо це шкодить розвитку суспільства. Він вважає, що змінити подібні міркування люди­ни можна за допомогою організації праці на ґрунті концепції "ідеальної бюрократії". Хоча такої бюрократії не існує, але во­на стає основою теоретичних міркувань щодо трудового проце­су та його організації у великих групах, вдосконалення світу.

Згідно з концепцією "раціональної бюрократії", відбір на посаду менеджера й ефективна праця ґрунтуються на компе­тентності: мають значення знання, а не зв'язки претендента. Правила, інструкції та процедури, випробувані практикою, є основою для прийняття рішень, а влада розподіляється за по садою. Керівник на вершині ієрархічної піраміди не може зна­ти все про можливості вибору, котрий потрібно зробити, але він може скористатися допомогою інших. Кваліфіковані фа­хівці, підібрані на нижчих рівнях ієрархії, можуть відфільтру­вати найважливішу інформацію і передати її вищим. Оскільки за ідеальної форми організації ці експерти не зацікавлені в приховуванні інформації, теоретично не виключено, що вищі керівники будуть краще інформовані, маючи справу лише з відповідною частиною сукупної інформації.

Менеджер, який приймає раціональні рішення, — це добре інформований керівник. Якщо менеджер діє нераціонально — йому не вистачає знань. Перший має наміри, мету, другий — ні. На основі цього положення раціональність стає засобом ди­ференціації різних вчинків. Раціональна поведінка орієнтова­на на однозначні цілі, а засоби для їх досягнення вибирають на основі оптимальної доступної інформації.

Визнання раціональної, нормативної або математичної тео­рій прийняття рішень відбулося під час Другої світової війни. Підрозділи операційних досліджень англійського та амери­канського флотів з питань ведення бойових операцій проти субмарин стали відомими завдяки тому, що їм вдалося виріши­ти деякі найскладніші проблеми ведення бойових дій. Вико­ристовуючи математику та інші науки, ці підрозділи сприяли збільшенню шансів на виживання союзних конвоїв, котрі пе­ретинали Північну Атлантику, завдяки вибору "оптимальної" схеми "глибина — заряд" під час атак літаків і надводних ко­раблів на підводні човни супротивника. Після війни Генрі Форд молодший довів, що за допомогою математики і статис­тики можна вирішувати як проблеми війни, так і проблеми прийняття рішень у менеджменті. Внаслідок цього з'явилася нормативна теорія прийняття рішень.

Призначенням нормативної теорії прийняття рішень є до­помога менеджерам у досягненні цілей або норм, які вони по­ставили перед своєю організацією. Правила прийняття рішень спрямовані на максимізацію прибутку та доходів. Згідно з цією теорією, менеджери є максимізаторами корисності (задово­лення потреб), котрі знають усі варіанти дій у кожній конкрет­ній ситуації, тобто вони достатньо проінформовані та можуть приймати раціональні рішення.

На основі цих припущень про раціональність навіть страте­гічні рішення можна сконструювати таким чином, що вони ви­являться раціональними. Стратегічні ріпіення стають від­повідним процесом, який передбачає постановку мети, вивчен­ня навколишнього середовища, виявлення особистих страте­гічних здібностей, тобто оцінювання сильних і слабких сторін, розроблення альтернативних стратегій, вибір однієї з них, її реалізація і напружена робота щодо досягнення поставлених цілей. Але наскільки не був би результативним такий підхід, все ж залишається відчуття, що особа, яка приймає абсолютно раціональне рішення, нереальна. Справа в тому, що невизна­ченість — це правило, а не виняток у діяльності менеджера. М. Вебер усвідомлював: "ідеальна бюрократія" є лише абстрак­цією, спрощенням, моделлю, хоча інші дослідники вважали, що фахівці з менеджменту довіряють матрицям рішень біль­ше, ніж це допустимо. На їхню думку жодна людина не може бути настільки логічною, як це представлено на моделі дерева ріпіень.

Якщо М. Вебер обґрунтував важливу роль раціоналізму, то Г. Саймон використав це поняття для дослідження поведінки адміністраторів. Науковець вивчав проблеми прийняття рі­піень протягом ЗО років. Ідеї щодо способів, методів прийняття рішень у менеджменті він почав розробляти у книзі "Адміні­стративна поведінка", опублікованій у 1946 р. її орієнтованість на прийняття рішень виявилась у самому методологічному підході, оскільки передбачалося, що будь-яка практична діяль­ність складається з "рішень" і "дій". Управління та адміністру­вання необхідно розглядати і як процеси прийняття рішень, і як процеси, до яких входить дія.

Рішення розглядається як ієрархічне поняття. Кожне рі­шення на нижчому рівні пов'язане з реалізацією цілей, закла­дених у рішеннях вищого керівництва. Наприклад, рішення начальника виробництва включають рішення, прийняті віце-президентом з виробництва. Середній керівний персонал, кот­рий підпорядковується начальнику виробництва, приймає свої ріпіення та узгоджує їх із реалізацією ріпіень начальника ви­робництва. Рішення — це логічна взаємодія "засоби — ре­зультати", причому результати (реалізація цілей) на нижчому рівні стають засобом, за допомогою якого будуть досягнуті цілі на вищому. Поведінка під час прийняття рішень характери­зується цілеспрямованістю, її раціональністю орієнтована на досягнення цілі.

Раціональність комплексна й об'єктивна виражається в рі­шеннях, котрі максимізують цінності менеджера або орга­нізації. Але об'єктивної раціональності практично не існує, адже для цього потрібне досконале знання усіх можливих ва­ріантів вибору та їх результатів, а також визначених способів отримання знання, яке здобувається внаслідок недосконалої практики. Якщо об'єктивна раціональність недосяжна, то, очевидно, можна реалізувати суб'єктивну раціональність, тоб­то максимізувати результат, зумовлений обмеженим знанням конкретної ситуації. Але в подальших дослідженнях з'ясову­ється, що навіть така раціональність неможлива і недоступна.

Г. Саймон, для того щоб проілюструвати це положення, ви­значає загальну ідею раціональності, яка стосується надання переваг альтернативним варіантам поведінки в межах деякої системи цінностей, при цьому наслідки такої поведінки підля­гають оцінюванню. Стану об'єктивної раціональності за кла­сичною економічною теорією може досягти економічний су­б'єкт, але не адміністративний працівник, котрий діє в реаль­ному світі і приймає рішення. Такий працівник завжди має обмежені знання або обмежену раціональність, і абсолютне знання для нього недосяжне. При вирішенні організаційних завдань він послідовно шукає випадково вироблені альтерна­тивні рішення і досягає швидше задовільних, ніж максималь­них, результатів, тобто людина приймає лише задовільні рі­шення, тому що вона не має достатніх знань максимізації ре­зультатів внаслідок відносності знання природи підприємни­цької діяльності. За нею не визнається навіть право на суб'єк­тивну раціональність, оскільки на вибір альтернативних ва­ріантів максимізації результатів у випадку обмежених знань впливає швидше порядок, в якому виникають ці альтерна­тиви.

Адміністратор, зважаючи на теорію прийняття рішень Г. Саймона, на основі власного досвіду вибирає те рішення, котре він вважає найкращим для задовільного виконання за­вдання. Наприклад, акціонери мають дохід від своїх капіталовкладень в розмірі 15 %, тоді менеджери, котрі приймають рішення, з'ясовують: працівники не висловлюють незадово­лення тим, що надприбуток отримується за рахунок зниження заробітної плати, замовник не скаржиться на те, що такого рів­ня прибутку досягають за рахунок надмірно високих цін, а дер­жавні контролери не турбуються і не запитують в жодного ін­вестора про те, чи становлять ці 15 % абсолютний максимум, котрий можна заробити. Таким чином менеджери або ті, хто приймають рішення, концентрують увагу на отриманні за­довільного прибутку, і їх (його) не цікавить об'єктивна раціо­нальність. Саймон робить висновок: "...те, що, за переконан­ням менеджерів, необхідно робити... досить часто відрізняєть­ся від того, що вони роблять насправді".

Технології прийняття і реалізації управлінських рішень — дуже непрості операції, що мають свою специфіку і складність. Адже рішення є не тільки процесом, а й одним з видів розумо­вої діяльності та виявів волі людини. Його як складника про­цесу управління підприємством характеризують, наприклад, такі ознаки: можливість вибору з множини альтернативних варіантів: якщо немає альтернативи, то немає вибору, отже, немає рішення; наявність цілі: безцільний вибір не розгля­дається як рішення; необхідність вольового акту від особи, яка приймає рішення при виборі, тому що ця особа формує рішен­ня як наслідок суперечності між мотивами і сумнівами.

Загалом об'єктом технології управління, сутністю якого є рішення, можуть бути різні процеси, зокрема: порядок вико­нання окремої функції управління або їх сукупності; прийнят­тя рішень при реалізації тих або інших завдань управління; обробка документа або групи документів. Технології управлін­ня поділяють на два види: функціональні і предметні.

Функціональна технологія розглядає прийоми і методи щодо виконання тієї або іншої функції.

Предметна технологія передбачає переробку різних видів інформації. На практиці переважно використовують комбіно­вану технологію, коли обробка інформації та прийняття рі­шень відбуваються за предметно-функціональною ознакою. Отже, процес управління охоплює сукупність поєднаних, взає­модіючих технологічних циклів, процедур, операцій та окре­мих дій працівників управлінського апарату, що базуються на функціональному, операційно-технологічному та професійно-кваліфікаційному поділі праці.

Поняття "технологія прийняття рішення" описують за до­помогою питань, що тісно пов'язані з його елементами: що ро­бити (кількість та якість об'єкта)? Які витрати при цьому ма­тимемо (ресурси)? Як робити (технологія)? Кому робити (вико­навці)? Коли робити (терміни)? Для кого робити (споживачі)? Де робити (місце)? Що це дає (економічний, соціальний, еколо­гічний, технічний ефекти)?

Якщо ви відповіли на усі ці питання за допомогою кількіс­них показників і узгодили (пов'язали) такі характеристики елементів як місцезнаходження, час, витрачені ресурси та ви­конавці, то це означає, що розроблено технологію прийняття рішення.

Технологія управлінських робіт — це раціональна послі­довність операцій і процедур (інформаційних, логіко-мисленнєвих, розрахункових, організаційних тощо), які здійснюють­ся керівниками, фахівцями і технічними виконавцями з вико­ристанням конкретного засобу впливу на об'єкт управління.

Основою технології повторюваних робіт є операція, тобто однорідна, логічна, неподільна частина процесу управління. Поняття "операція" і "процедура" є ключовими у вивченні тех­нології управління, водночас "операція" має ширший смисл і охоплює будь-які доцільні дії людини, виробничі, технологіч­ні, управлінські тощо.

Операція — дії, заходи (або система заходів), об'єднані од­ним задумом та спрямовані на досягнення відповідних цілей. Комплекс дій, що виконуються в межах однієї операції, може складатися з декількох елементів, тому операцію можна роз­глядати і як сукупність трудових процесів, які здійснюються працівниками управлінського апарату. В основі побудови опе­рацій повинна лежати, перш за все, цільова завершеність дії виконавцем.

Поняття процедура відображає порядок підготовки, роз­гляду, обговорення, виконання низки послідовних операцій у процесі управління. Управлінську процедуру розуміють як су­купність правил, що послідовно реалізуються при виконанні організаційних, інноваційних та інших операцій. Це приводить до вирішення завдань, які стоять перед об'єктом або су­б'єктом управління.

Таким чином, управлінський процес складається з визна­ченої в процесі поділу праці кількості послідовних і паралель­них операцій та процедур, котрі разом становлять технологію управління. Повторюваність, властива процесам управління, формує умови для їх попередньої розробки на основі всебічного аналізу умов виробництва та розроблення найбільш раціональ­них варіантів рішень.

Наприклад, виписування вимоги для отримання інстру­менту назвати операцією неможна, так як воно не відображає цілі дії. Метою в цьому випадку є отримання інструменту зі складу, а не виписування вимоги як такої. Це технічна опера­ція для техніка інструментальної групи, чиїм обов'язком є ви­писування вимог, а не для управлінського процесу. Адже в основу побудови операцій повинна бути покладена, передусім, цільова орієнтація на кінцевий результат тієї або іншої дії.

Під час розробки технології управління виробництвом не­обхідно керуватися загальновідомими в організації виробниц­тва принципами спеціалізації, пропорційності, паралельності, безперервності та ритмічності.

Принцип спеціалізації означає такий розподіл операцій, за якого можлива децентралізація однотипних операцій, котра дає змогу застосувати для їх здійснення найбільш ефективні технічні засоби механізації процесів управління. З цією метою виокремлюють різні структурні підрозділи, за якими закріп­люють типові роботи — тиражні, диктофонні, машинописні. Підвищенню рівня спеціалізації сприяють також уніфікація і нормалізація форм документів, методів праці, чітка регламен­тація обов'язків та відповідальності кожного співробітника.

Принцип пропорційності в оформленні технічної докумен­тації та діловодстві передбачає однакову пропускну здатність усіх підрозділів, які оформляють документи та здійснюють ді­ловодство.

Принцип паралельності передбачає таку організацію систе­ми діловодства та оформлення документів, за якої окремі про­цеси та операції можна виконувати паралельно. Паралельність досягається шляхом поєднання етапів роботи, що скорочує цикл процесів сшзавочинства (наприклад, одночасне тиражування документа та його розсилання в підрозділи для пара­лельної обробки).

Інші два принципи організації системи виробництва — без­перервність і ритмічність — стосовно управлінських процесів повинні розглядатися з погляду забезпечення цільової функції інформаційного забезпечення. Основою технології процесів управління є процедура прийняття рішень.