3. Принципи й етапи процесу прийняття рішення
У якийсь момент менеджери мають переходити від аналізу подій, що відбулися, до дії. Якщо дія мотивована результатами правильного аналізу проблеми, то пошук причин звужується, і можна впевнено почати вирішувати проблеми. Важливо пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на проблему. Досвідчені менеджери постійно поліпшують ситуацію, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати виконанню поточних планів.
Проблема вибору менеджера полягає в тому, що іноді доводиться порівнювати відносні наслідки реалізації альтернативних варіантів дій, не маючи достовірних даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинен розглянути усі варіанти, зайняти впевнену позицію та обрати один із них і послідовно відстоювати, але це складний процес здобуття істини.
Невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати низку ситуацій, за яких інколи ототожнюють поняття "рішучість" і "прийняття рішень". На багатьох підприємствах керівників оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко й упевнено вони приймають рішення, а невизначеність розглядають як ознаку слабкості. Від менеджерів очікують миттєвих і рішучих суджень та високо оцінюють їхню готовність реалізовувати рішення, незважаючи на труднощі. Хоча теоретично це правильно, на практиці такий варіант дії не завжди кращий.
У менеджменті рішучість сприймають як здатність прийняти рішення і втілити його в життя, а ухвалення рішення — як здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здатності.
В основі процесу прийняття рішень стосовно управління підприємством лежать чотири основних принципи, ігнорування котрих (повне або часткове) може призвести до прийняття помилкових рішень і незадовільних результатів. їх дотримання дасть можливість ефективно управляти всіма рівнями організації.
Перший принцип — організаційної відповідності. Структура і форма організації мають бути пристосовані до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і той факт, що повноваження і відповідальність усе більше "переходять із рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна виховати кращі керівні кадри.
Другий принцип: цілі, стратегія і політика мають бути настільки чітко сформульовані, щоб дати змогу приймати загальні рішення щодо нових видів діяльності, потреби в продуктах яких на сьогодні ще немає.
Третій принцип вимагає мати достатньо надійної інформації про ситуацію, що змінюється, необхідної для підтримання ефективних зв'язків між менеджерами вищого і нижчого рівнів організації. Надзвичайно важливо вибирати дані таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки справді потрібні їм факти і не були перевантажені матеріалом, що не стосується справи.
Четвертий принцип передбачає гнучкість, яка дає змогу використати існуючі можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, чітких цілей і вичерпної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невеликою. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке запитання. Але наші умови не ідеальні, тому постійно є потреба в кваліфікованих менеджерах для визначення оптимальних напрямків дій організації за постійно змінюваних умов. За своєю природою перераховані принципи універсальні та їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.
Менеджери зазвичай приймають рішення, пов'язані з визначеними зобов'язаннями, втілюють їх у життя. Якщо рішення прийняте, його важко змінити. Процедура аналізу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від причинно-наслідкового аналізу.
У процесі постійної управлінської діяльності відбувається типізація рішень, зокрема це може бути: стандартне рішення, при прийнятті якого розглядався фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так або ні); багатоваріантне рішення (широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, яке приймається у ситуації, коли потрібно діяти, але немає прийнятних альтернатив тощо.
Найпоширеніший тип рішень — стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, можуть використовуватися також і для інших типів рішень. Досвід менеджера враховується з першого етапу і використовується в ході всього процесу прийняття рішення будь-якого типу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно уникати вибору стандартних причин менеджерами, то при прийнятті рішень проблемою є стандартні альтернативи. У цьому випадку віддавання переваги звичному варіанту може звести нанівець результати всього аналізу і привести до заздалегідь відомого вибору.
Процес прийняття рішень, котрий ґрунтується на наукових засадах, охоплює низку послідовних етапів (стадій), які можна об'єднати як прямими, так і зворотними зв'язками, утворюючи своєрідні цикли. В конкретних випадках, особливо у розробці масових стандартних рішень, окремі етапи зникають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість стадій визначається самою проблемою.
Як правило, для успішного прийняття управлінського рішення менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій (рис. 3.1).
На першій стадії головним завданням є правильне визначення цілей рішення. Будь-який процес ухвалення рішення має розпочинатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, перш за все, поставити питання про вибір, який необхідно зробити, що сприятиме виконанню трьох завдань:
показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задати напрямок пошуку альтернатив; виключити альтернативи, що не допоможуть досягти поставленої мети.
Намагаючись забезпечити слушність постановки цілі рішення, менеджер повинен відповісти на такі запитання:
Який вибір я намагаюся зробити? Це питання основне і буде уточнене двома наступними.
Чому це рішення необхідно?
Яким було останнє рішення? Це питання зумовлене концепцією, що всі рішення утворюють ланцюг, тому дуже важливо знайти місце окремого рішення в ньому. Наприклад, припустимо, що ціль рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для поліпшення умов праці. Перед тим, як поставити таку мету, потрібно відповісти на запитання: "Чи є впевненість, що поліпшення умов праці дозволить вирішити проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове запитання: "Ми переконані, що потрібна програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, але зважаючи на те, що попередні рішення були отримані в результаті серйозного аналізу.
Друга стадія пов'язана з установленням критеріїв рішення. Рішення оцінюються насамперед за отриманими результатами, тому з їх розгляду логічно почати процес вибору. Ці результати називаються "критеріями рішення" і є основою здійснюваного вибору. Для менеджерів важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в цьому випадку таке: "Які чинники варто враховувати, роблячи вибір?" Це питання відразу визначає низку чинників, що мають бути враховані при вирішенні. У ситуації групового ухвалення рішення форма такого питання припускає, що особи, на діяльність яких вплине рішення, матимуть можливість висловити свої пропозиції, вимоги.
На третій стадії менеджер поділяє критерії за принципом важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні є обов'язковими обмеженнями, а інші лише фіксують бажані характеристики без яких можна було б і обійтися. Для прийняття достатньо ефективного рішення варто розділити ці критерії на дві групи і проранжирувати критерії, що належать до бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, не уникнути і компромісу. Наприклад, надати перевагу більш швидкому постачанню перед нижчою ціною.
На четвертій стадії здійснюється розроблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не проблема, наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. Під час розгляду інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок ускладнюється.
П'ята стадія визначається як порівняння розроблених на попередньому етапі альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень потребує розроблення низки альтернатив, їх порівняння і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення здаються ефективними і жоден не має переваг. Тому щоб зробити вибір, менеджеру необхідні певні засоби порівняння альтернатив. Розглянемо деякі з них. Збирання інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: "Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи іншим підприємством" або "Ми можемо найняти тимчасових робітників". Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, давши відповідь на такі питання: "Скільки буде коштувати виконання роботи іншим підприємством?", "Чи може вона бути ефективно зроблена іншим підприємством?", "Коли роботу буде закінчено?" тощо.
Без достатньої інформації про альтернативи не можна порівняти їхні відносні переваги. Отримані відомості допоможуть визначити рівень задоволення вимог за кожним критерієм. Збирання даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію у міру її появи. Після того, як менеджер чітко визначить альтернативи, постає питання: "Як систематизувати і порівняти дані?" Для цього потрібно дотримуватися основного принципу: завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути "засліплення рішеннями", проблеми тих менеджерів, котрі постійно порівнюють альтернативи і зрештою не звертають уваги на цілі та кінцеві результати прийняття рішення.
На цій стадії пошуку ефективних рішень може виникнути також інший негативний момент — аналітичний "параліч", коли збирання інформації про альтернативи стає самоціллю. Адже ухвалення рішення — це процес знаходження кращого варіанта, що ґрунтується на достовірній і доступній інформації. Водночас навряд чи можна зібрати усі факти, дані, необхідні матеріали для розроблення рішень. Процес порівняння альтернатив з критеріями допоможе особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Названих негативних моментів можна уникнути шляхом концентрації уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.
Критерій оцінювання наслідків різних варіантів визначається метою прийняття рішень. При цьому необхідно з'ясувати, наскільки визначена подія сприяє досягненню мети. Для розв'язання конфліктів потрібна загальна одиниця вимірювання наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що приведе до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дасть змогу мінімізувати час доставки. Для порівняння наслідків цих варіантів, потрібно, щоб вони належали до одного типу. Наприклад, як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки) у іншу (час доставки) або виміряти й ті, й інші за третьою шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.
В економіці не можна виразити всі наслідки як вплив на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальної одиниці виміру може виявитися неприйнятним. Цей шлях може поставити керівника перед складною проблемою вимірювання корисності. У тих випадках, коли наслідки різних альтернатив безпосередньо порівняти не можливо, оцінюють окремі наслідки. Але якщо наслідки можливо відобразити в грошовій формі, то досить ефективною є побудова платіжної матриці. Приклад цього розглянемо в розділі 7.
На шостій стадії визначається ризик, який може стосуватися фірми у випадку вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може коливатися від складного аналізу ймовірностей у моделях дослідження операцій до суто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями: "Як ви думаєте, яким чином відреагують покупці або виробники-конкуренти, коли ми оголосимо про підвищення цін?" Нас цікавить робочий інструментарій менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно та який не вимагає складного математичного апарату.
Щоб правильно визначити сферу ризику, необхідно розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачати труднощі, з якими можна зіштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Важливо розглядати альтернативи детально, тому що проблеми, пов'язані з прийняттям кожної з них, особливі і, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями від плану інших варіантів.
Наприклад, якщо в студмістечку попит влітку зменшиться внаслідок від'їзду студентів, то може скоротитися виторг. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, що варто враховувати в підприємницькій діяльності.
На сьомій стадії розроблення рішення оцінюють ризик. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його вплив на організацію. При оцінюванні ризику враховують такі чинники, як імовірність і серйозність. За допомогою чинника ймовірності роблять висновок про можливість реалізації події. Чинник серйозності дає змогу сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.
На восьмій стадії приймають рішення, а кількісні показники ступеня ризику допомагають обґрунтувати його. Вони дозволяють порівнювати ефективність альтернатив. Але показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою доти, доки немає формули для їх порівняння. Тому потрібно порушити питання: "Чи варта додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який іде підприємство?" Як правило, менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а погоджуються діяти із прийнятим і контрольованим ризиком. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує низку суджень. Дуже важливо ці судження логічно вибудувати, адже рішення має ґрунтуватися на певній системі оцінювальних суджень.
У практиці підприємництва інколи приймають неоднозначні рішення, які отримали назву "бінарні". В такій ситуації є дві діаметрально протилежні, як правило, конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір між "так/ні", "або/або". Наприклад, відкривати ще одну майстерню або ні. Ці рішення мають високий ступінь невизначеності. Протилежний характер альтернатив змушує менеджерів займати полярні позиції, що найчастіше зупиняє процес вибору. Бінарне рішення відображає неприродний стан речей, зумовлений обмеженнями, встановлення вибору. Обмеження типу "так/ні", "робити/не робити" значно звужують можливості вибору. Тому в такому вигляді варто представляти якомога менше рішень. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не здійснюється серйозний і поглиблений аналіз проблеми.
До причин виникнення бінарних ситуацій належать такі.
Переадресування прийняття рішень вищим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочуть вплинути на прийняття рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Ця спроба спрямована на те, щоб змусити до вибору, який відповідає інтересам конкурента.
Поверховий аналіз проблеми. Ставити питання про існування різних шляхів досягнення одних і тих самих цілей у багатьох організаціях не вважають прийнятним, в результаті чого пропонування бінарних рішень стає єдиним способом поведінки.
Брак часу для розроблення оптимальних рішень. Це зумовлює спрощення стандартного процесу вибору курсу дій і необґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає вирішенню. Готовність і здатність брати на себе відповідальність за прийняття бінарного рішення пропагується і заохочується в багатьох фірмах. Варто застерегти, що надмірне заохочення рішучості може призвести до ототожнення її з прийняттям рішень. За таких умов детальний аналіз фактів починає сприйматися як незграбність і перестрахування, а бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінювання ефективності менеджера.
Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, у яких керівник, розглядаючи ланцюг рішень, доходить до найбільш конкретного рівня і перед ним постає бінарна ситуація: "так/ні". Така ситуація, як правило, складається в результаті послідовності свідомо прийнятих рішень і є заключним рішенням в усьому ланцюзі. Прикладом обґрунтованої бінарної ситуації може бути рішення "виготовити або купити", особливо тоді, коли джерело постачання тільки одне При прийнятті багатоваріантного рішення перші два кроки відповідають стандартному процесу вирішення: постановка цілі рішення і встановлення критеріїв, що мають використовуватися при його прийнятті. Критерії варто далі розділити на обмеження і бажані характеристики, а останні проранжирувати за їхньою відносною цінністю. Важливо також враховувати, що в цьому випадку застосовувати критерії для визначення відносної цінності альтернатив шляхом їх порівняння не можна, оскільки практично дуже важко порівняти, наприклад, п'ятдесят і більш альтернатив. Тому список критеріїв необхідно перетворити на абсолютну шкалу вимірювання, що дає змогу кожну альтернативу оцінювати саму по собі і зробити правильніший вибір.
Найбільшу увагу сучасний менеджмент приділяє процесу прийняття інноваційного рішення, яке передбачає нововведення, тобто формування і реалізацію раніше невідомої альтернативи. Менеджери найчастіше опиняються в ситуації, коли вони мають розробити нові й ефективніші шляхи вирішення проблем або досягнення результатів. Для цього краще використати інноваційний процес.
У тих випадках, коли жодна з відомих альтернатив неприйнятна, можна використати метод оптимізації критеріїв, головна ідея якого полягає у припущенні, що комбінування кращих рис відомих альтернатив може привести до найефективнішого рішення. Цю процедуру застосовують для того, щоб допомогти прийняти рішення в ситуаціях, коли традиційні методи розроблення альтернатив не дають або не можуть дати задовільних результатів.
Перший крок у застосуванні методу оптимізації критеріїв — упорядкування повного переліку бажаних кінцевих результатів, тобто критеріїв. Але оскільки альтернатив поки немає, то їх називають "критеріями для конструювання". Ці критерії формують стимули і задають напрямки для висунення творчих ідей.
На другому кроці по черзі з кожного критерію конструюють "ідеальні" рішення щодо досягнення бажаного кінцевого результату.
У цей момент не оцінюється жодна альтернатива. Керуються таким судженням: "Який вигляд може мати альтернатива, що ідеально б відповідала обраному критерію?" Такий процес повторюється для кожного критерію доти, доки не будуть визначені найоптимальніші з них (ідеї).
Саме на цій стадії розроблення рішень на основі критеріїв і творяться новаторські ідеї. Найкращим способом досягти це є "мозкова атака" або інша форма групової творчості. Тут особливо важливо дотримуватися основних принципів організації інноваційної діяльності. Вільне висунення ідей підвищує ймовірність проголошення тих думок, що увійдуть до складу остаточного інноваційного рішення. Після того, як був складений список оптимальних ідей за кожним із критеріїв окремо, важливо оцінити їх і сконструювати на їх основі комбіновану, комплексну альтернативу. Починаючи комбінувати оптимальні ідеї за окремими критеріями, необхідно, передусім, перевірити їх на сумісність. На цій стадії ключову роль відіграє компетентне судження керівника. Тому що якщо ідеї за двома критеріями суперечать одна одній, то необхідно визначити, яку з них включити у комбінований варіант.
Наступний крок — порівняння кожної з оптимальних ідей щодо їхнього взаємного впливу. Це можуть бути природні комбінації, що взаємно підсилюють, доповнюють одна одну. Такі комбінації-елементи слід одразу поєднати і використати як основу для майбутньої остаточної альтернативи. Кінцевим результатом усієї цієї роботи повинна стати нова комбінація ідей, що перетворилася б на ефективну новаторську синергічну альтернативу, тобто на таку комбінацію сукупний ефект якої перевищує суму ефектів цих ідей, узятих окремо.
Якщо внаслідок застосування методу оптимізації критеріїв одержали декілька альтернатив, то можна звернутися до стандартної процедури прийняття рішень і порівняти ці альтернативи. Коли ж цей метод дасть лише одну альтернативу, то вихідні критерії для конструювання перетворюються на інструмент її оцінювання.
Наведемо приклад використання методу оптимізації критеріїв. Наприклад, виконання великого замовлення клієнта потребує розробки нової програми навчання майстрів для заводу, який готується до відкриття. Ціль такого рішення — розробити програму підготовки 20 нових майстрів для заводу, що буде відкритий у найближчі півроку.
Критерії конструювання: програмне навчання — 4 місяці; час навчання — 20 днів; витрати на навчання одного майстра — 1 тис. грн.; домогтися високої якості керівництва на середній ланці діючого заводу; нові майстри повинні вміти організувати навчання на робочому місці і т. ін. Тепер кожний критерій розглядається як єдиний чинник вибору і до кожного ставлять питання: "Як може виглядати ідея, яка б максимально відповідала цьому критерію?" Деякі з можливих відповідей наведені в табл. 3.1.
Варіанти рішень (ідей) розроблені на основі кожного з критеріїв окремо пропозиціями. Висунуті пропозиції не відразу оцінюються або обговорюються. Наступний крок полягає в перетворенні цих довільно розроблених ідей у єдину конструкцію, яка міститиме переваги кожної з них.
У нашому прикладі декілька ідей виявилися нездійсненними і їх потрібно відкинути. Зокрема, програмоване навчання неприйнятне на тій підставі, що за два місяці його налагодити неможливо. Інші ідеї були проаналізовані щодо їх сумісності і підтримки. В результаті з'явилася можливість створити такий варіант рішення, який охоплював би більшість із висунутих ідей і перетворився на погоджену програму навчання майстрів. У такій ситуації остаточне рішення є послідовністю заходів: переведення на 6 місяців штатного інструктора на посаду лінійного майстра на новому заводі з конкретним завданням — організувати навчання на робочому місці; переведення 8 майстрів із діючого заводу на новий з метою забезпечення прийнятного рівня керівництва. Ці фахівці ознайомлені з методами навчання і будуть готувати нових майстрів на кошти, отримані від державної програми професійного навчання.
Можна зробити висновок, що метод оптимізації критеріїв допомагає менеджерам успішно конструювати альтернативи для ухвалення рішення і подальшої його реалізації на практиці підприємництва.
Таким чином, при використанні причинно-наслідкового аналізу під час прийняття управлінських рішень особливу увагу варто звернути на такі положення.
Незважаючи на очевидність відмінностей понять "симптоми", "причини" і "наслідки", у практиці управлінської діяльності досить часто вони замінюються одне одним, що призводить не до вирішення проблем, а до їх збільшення і тиражування.
Вирішення виявленої проблеми припускає встановлення причинно-наслідкового ланцюга, ієрархію причин і наслідків, котра веде у зворотному напрямі від наслідку до першопричини, що дасть змогу почати діяти. Еволюція типів і форм прийнятих рішень у сфері підприємницької діяльності формує тенденцію до посилення ролі інноваційних рішень. Це реакція менеджерів на ситуацію, коли потрібно прийняти рішення за відсутності прийнятних альтернатив або коли вони повинні виробляти нові й ефективніші шляхи вирішення проблеми або досягнення поставленої мети. В умовах змішаної економіки така тенденція набуває рис закономірності.
Важливим предметом уваги для менеджерів в умовах ринку, що формується в Україні, є комерційний ризик і проблема керування ним. У такій ситуації потрібно звернутися до кількох моментів. По-перше, ризик в умовах ринку завжди персоніфікований. По-друге, наявність чинника ризику є своєрідним стимулом для підприємців заощаджувати засоби і ресурси, примушуючи фірми якнайретельніше аналізувати вкладення капіталу, закуповувати ресурси, наймати висококваліфіковану робочу силу. По-третє, ризик як невід'ємна риса підприємництва має прийматися лише після ретельних розрахунків і аналізу.
Бінарне рішення завжди необхідно оцінювати з урахуванням його природи. Воно є результатом некваліфікованого керівництва і значної невизначеності або, навпаки, ретельної аналітичної роботи внаслідок чого ця невизначеність усувається. Метод оптимізації критеріїв допомагає менеджерам успішно конструювати альтернативи для ухвалення рішення з подальшою його реалізацією на практиці підприємництва.
В узагальненому вигляді процес розробки та прийняття рішень здійснюється в такій послідовності.
1. Діагностика проблеми — її формулювання й обґрунтування.
Проблема — складне теоретичне і практичне питання, котре потребує вирішення, а відтак вивчення та дослідження. Воно відображає або потенційну можливість підвищення ефективності праці, або різницю між наявним і бажаним станами системи, між існуючим та бажаним результатами діяльності системи. Стан та результати виробничої системи характеризуються за допомогою показників. Це, як правило, відображається у назві проблеми, тобто якщо говорять про проблему продуктивності праці та плинності кадрів, то мається на увазі необхідність зміни показників продуктивності праці та плинності кадрів.
Процес прийняття рішень починається з отримання інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище, визначається її достовірність та повнота. Менеджер постійно перебуває в інформаційному середовищі та отримує дані для прийняття багатьох рішень в межах системи, якою управляє. Тому необхідно здійснити фільтрацію даних стосовно кожного процесу або їх класу. Конкретне управлінське рішення приймається на основі аналізу спеціально відібраної інформації.
Структуризація та аналіз інформації, сукупність об'єктивних та суб'єктивних факторів дають змогу менеджеру визначити важливість проблеми та обґрунтувати необхідність її вирішення. Після виявлення проблеми головне завдання менеджера полягає у її чіткому формулюванні. Від цього залежать важливі елементи управлінського рішення — визначення цілей і завдань.
Визначення цілі або комплексу цілей, що досягаються при вирішенні поставленої проблеми, дозволяє конкретизувати набір завдань, розв'язання яких забезпечує досягнення цих цілей.
2. Формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішень. Обмеження корегуючих дій впливає на процес прийняття рішень. До деяких загальних обмежень можна зарахувати: недостатню кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію та досвід; потребу в технології, яка ще не розроблена або надто дорога; неможливість закупити ресурси за доступними цінами тощо.
У процесі обґрунтування рішення, як правило, розділяють на рішення, які можна формалізувати, тобто критерій ефективності яких може бути виражений кількісно, і неформалізовані, тобто які підлягають логічному аналізу. Обґрунтування формалізованих рішень здійснюється з використанням економіко-математичних методів та засобів обчислювальної техніки. Прикладом може бути критерій максимального прибутку при виборі варіанта виробничої програми підприємства, що дає змогу моделювати процес прийняття рішень.
Реалізація рішень, як правило, пов'язана з використанням трудових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно до цього вибираються і критерії оцінювання рішень.
Як критерії прийняття рішень можуть вибиратися різні показники: наприклад, найменші витрати, максимізація обсягу виробництва, максимальне використання обладнання, цінність рішення із соціального погляду та інші, що визначають ся метою проблеми, що вирішується. Рішення, які приймають за одним критерієм, називають простими, за декількома — складними.
3. Формулювання та вибір можливих варіантів рішення. При формулюванні альтернатив рішення менеджер завжди зіштовхується з невизначеністю. Тому продовженням структуризації даних, особливо при формуванні багатьох альтернатив, є прогнозування: можливість реалізації кожного варіанта.
Менеджер визначає ті або інші якісні ознаки (обмеження) небажаних варіантів — соціальні обмеження, моральні мотиви тощо. Послідовне нашарування нових подібних обмежень може значно звузити кількість можливих (реальних) варіантів. Таким чином, проблема знаходження найкращого рішення розгалужується на дві частини. Перша полягає в тому, як з множини можливих варіантів відібрати раціональні, а інша — в тому, як із невеликої кількості раціональних варіантів вибрати найкращий.
При відборі варіантів використовують переважно евристичні методи, що ґрунтуються на логічних принципах.
4. Вибір найкращого варіанта рішення. Для вибору найкращого кожний з наявних варіантів ретельно вивчається та зіставляється з прийнятим для цієї проблеми критерієм або критеріями. Внаслідок такого порівняння вибирається найприйнятніший за конкретних умов варіант, котрий забезпечує найефективніше досягнення поставленої мети. Узагальнено це і є прийняття рішення щодо сформульованої проблеми.