Тема: Построение системы оценки персонала организации

^Цели:

• Выявить особенности современных подходов к оценке персонала

• Определить значимость процедур формальной оценки для руководителей и работников

• Охарактеризовать основные компоненты системы оценки

• Выяснить особенности и сферы применения методов индивидуальной и групповой оценки сотрудников

• Идентифицировать типичные ошибки при проведении оценки

Оценка персонала организации

Цели	Объекты	Субъекты	Методы	Виды
Админи­стратив­ные Инфор­мацион­ные	Выпол­няемая работа Результа­ты труда Личные качества работника	Непосред­ственный руководитель Коллеги по работе Специалист кадровой службы Подчиненные	Индивидуальные (оценочная анкета, тестирование, заданный выбор, матричный метод, шкала рейтингов поведенческих установок, описательный метод оценки, метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением)	Предвари­тельная Текущая
Мотива-ционные	Потенциал ра­ботника	Клиенты Независимые эксперты Сам оцениваемый	Групповые (метод классификации, метод альтернативной классификации, сравнение по парам, метод заданного распределения, хей-систем)	Перспек­тивная

История развития: Первоначальные подходы

К орни - изучение Ф.Тэйлором времени и усилий, затрачиваемых на рабочие операции.

• Начало использования оценки в качестве ясной и формальной процедуры управления - около 60 лет назад, после второй мировой войны (принятие решений об адекватности зарплаты).

• Четкая увязка с материальными последствиями.

• Вклад «пионеров» исследований мотивов: разные люди с одинаковыми рабочими способностями и зарплатами имеют совершенно разную мотивацию. Нахождение других факторов.

• В 50-х годах: изменение традиционного подхода к оценке как к инструменту, используемому для анализа справедливости оплаты сотрудника. Принятие полезности оценки как инструмента для мотивирования и развития.

^{Начало XXI века: Предположения и ответы}

• И стинный актив организации - системы, которые поощряют людей вносить максимальный вклад в общее дело.

• Плохая работа любой составляющей части системы работы с людьми или ее отсутствие ограничивает прибыльность, возможности и эффективность организации.

• Повышение эффективности деятельности организации - через повышение эффективности работы каждого ее сотрудника лугам учета индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого.

Современный подход

О сновное отличие сегодняшнего дня:

• Цель создаваемых сегодня систем оценивания - не просто определение профессиональной пригодности сотрудников, а выявление потенциальных возможностей сотрудников для максимально эффективного их использования и развития.

Анализируются не только рабочие результаты сотрудника, но и:

• Его слабые и сильные стороны;

• Возможности для улучшения работы;

• Качества, нуждающиеся в развитии.

• Форма проведения - позитивная, поддерживающая и развивающая. «Поворот» организаций в сторону своих сотрудников. Уважение организаций к своим сотрудникам, партнерские отношения - залог организационного успеха в целом.

История развития: Российская практика

• П оявление аттестаций в 60-х годах. Существование практически повсеместной периодической аттестации в организациях до 90-х годов.

• Изменения политических и экономических условий, повлекших за собой потерю некоторых практик и операций, в т.ч. аттестации.

• «Оценочный вакуум» после начала 90-х гг. в российских компаниях и, напротив, сильные процедуры оценки в западных компаниях, оперирующих в России.

• В конце 90-х гг. - понимание важности этого инструмента. Попытки выстраивания деятельности по оценке сотрудников:

• иногда возврат к прежним процедурам в виде формальных аттестаций,

• адаптация и изменение процедур в соответствии с новыми условиями и передовыми международными технологиями.

^{«4 кита» управления эффективностью}

Я сные ожидания от работы и результатов сотрудника

Система обратной связи

Управление

эффективностью

деятельности

организации

Поддержка (коучинг)

О ценка эффективности

8

_{Использование системы оценки}

С истема оценки персонала в компании - это система действий (мероприятий) по определению ценности и потенциала сотрудника на основе сравнения того, что есть, с тем, что должно быть.

Центральное место в системе занимает формальная периодическая (ежегодная или полугодовая) процедура оценки эффективности деятельности.

Анализ работы

О писание деятельности

Должностная инструкция

Т ребования к сотрудникам

(знания, умения, навыки, качества)

С тратегия компании

Оценка кандидатов при найме

О ценка рабочих мест

О ценка эффективности

деятельности,

соответствия должности,

квалификации

О ценка сотрудников для

выдвижения или ротации при

реорганизации

Использование результатов оценки

П оиск, отбор и найм

Мотивация

С истема

деятельности

по оценке

Обучение и развитие персонала

Система вознаграждения

Управление карьерой

У правление эффективностью работы компании

Возможности формальной оценки для руководителей

• П ровести инвентаризацию человеческих ресурсов в организации и ее потенциал для дальнейшего развития.

• Проанализировать эффективность работы сотрудника и причины неэффективного использования его потенциала.

• Наметить конкретные цели для сотрудника исходя из задач подразделения, компании и с учетом ожиданий самого сотрудника.

• Скорректировать мотивационные схемы, одновременно повысить лояльность. Как результат - снизить текучесть кадров и неявок на работу.

• Оценить эффективность процесса отбора и найма, назначения на должность и скорректировать стратегии отбора персонала.

• Сформировать индивидуальные и корпоративные планы обучения и развития.

^{В итоге - управлять эффективностью работы компании в целом и}

_{движением к достижению конечных целей.}

Возможности формальной оценки для сотрудников

П олучить «обратную связь» по результатам работы и признание своих заслуг. (Повысить чувство собственной значимости.)

Обсудить с руководителем все, что волнует сотрудника.

Исправить существующие проблемы и улучшить качество работы в будущем.

Наметить профессиональные и личные цели на будущее и сформировать индивидуальный план развития, в т.ч. карьерный.

_{Компоненты системы оценки}

1 . Система оценивания 2. Система «обратной связи»

Ц ель: Цель:

• Определить «разрыв» между • Информировать сотрудника о качестве

намеченными и достигнутыми его работы, об ожиданиях компании,

результатами и его причины. • Выявить рабочие проблемы.

• Определить пути улучшения деятельности.

• Наметить мероприятия по развитию • Выбор методов должен учитывать: обучению.

• Цели оценки;

• Организационную культуру, ценности компании;

• Контингент работающих;

• Характер труда;

• Ожидания руководителей от результатов конкретной оценки;

• Внешние факторы.

_{Основные методы оценивания}

Все методы делятся на 2 группы:	Наиболее распространенные в применении методы:
• Методы индивидуальной оценки работников • Методы групповой оценки	• Метод сравнения • Метод эссе • Метод шкал • Метод оценки достижения целей • Метод оценки по деловым компетенциям • 360 градусов • Деловые игры • Центры оценки (Assessment Centre)

Краткий обзор наиболее распространенных методов: Метод эссе

А ттестующий готовит письменный отчет об аттестуемом. Отчет содержит описание сильных и слабых сторон работы и предложение мер по устранению выявленных проблем.

Преимущества	Недостатки
• Метод гибкий, не очень структурированный, с минимальными ограничениями; • Позволяет отразить практически любой аспект или характеристику работы; • Дает большой простор для аттестующего.	• Написание эссе занимает много времени. Более сложный чем, например, метод шкал; • Свобода изложения - одновременно и недостаток; • Различные стили письма могут исказить весь процесс; • Большая степень субъективизма.

Краткий обзор наиболее распространенных методов: Метод шкал

К аждая черта сотрудника оценивается по шкале, на которой отмечаются баллы от минимального до максимального.

Оцениваемые черты (критерии) согласовываются заранее на основе потребностей организации и требований работы аттестуемого.

Преимущества

Недостатки

• Структурированность и стандартизованность; • Легкость сравнения даже в масштабах всего персонала компании. Каждый сотрудник подвергается одному и тому же процессу аттестации с одинаковыми критериями и одинаковым набором ответов. Это обеспечивает равенство всех оцениваемых, позволяет установить стандарты результатов работы во всей организации; • Легкость в использовании и интерпретации; • Очевидность шкал сводит субъективизм к минимуму, что вызывает доверие у пользователей.

• Неизбежность того, что стандартные фиксированные критерии для одной работы имеют большее значение, чем для другой; • Возможность невключения в критерии факторов, важных для какой-то отдельной работы и, как следствие, недооценка сотрудников по данному методу; • Искушение оценщика использовать «усредненные» оценки с целью избежать конфликта или ухудшения отношений.

Краткий обзор наиболее распространенных методов: Метод оценки по результатам

П остановка целей осуществляется сотрудником и руководителем совместно. Ожидается, что после этого сотрудник самостоятельно себя контролирует и определяет навыки, необходимые для достижения этой цели. Оцениваются результаты путем изучения, до какой степени были достигнуты заранее поставленные цели.

Преимущества	Недостатки
• Направленность на фактические результаты; • Оценка по реальным результатам, а не по потенциалу, предположениям и субъективным ощущениям; • Ответственность сотрудника за развитие необходимых навыков и знаний; • Возникновение у сотрудников чувства автономии и удовлетворенности достижениями; • Ясность общей цели, вытекающей из ряда четко поставленных задач.	• Большая вероятность нереалистичных ожиданий. • Трудность развития навыка «оценки реальности». • Жесткость заданных целей, отсутствие гибкости организации при взаимодействиях с внешней средой.

Краткий обзор наиболее распространенных методов: Метод 360 градусов

О ценка проводится руководителем, несколькими коллегами равного уровня, несколькими подчиненными. Заполняются одинаковые бланки и обработка результатов производится компьютером. Цель - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Преимущества	Недостатки
• Полнота и разносторонность оценки. • Стремление сотрудника «быть хорошим» в будущей оценке и усилия, прилагаемые им к построению конструктивных взаимоотношений в компании. • Желание быть полезным потенциальному оценщику («клиенту»). • Повышение внутренних «клиентоориентированных» отношений в организации в целом.	• Анонимность метода и, соответственно, возможный «перекос» в сторону субъективного негативизма. • Снижение фактора «командности» или «семейности» в культуре организации, усиление внутренней конкуренции. • Высокая стрессовая нагрузка для аттестуемых при проведении оценки.

Краткий обзор наиболее распространенных методов: Метод оценки на основе модели компетенций

М одель компетенций - это набор и описание необходимых для успешной работы в данной организации и с учетом ее корпоративной культуры интеллектуальных и деловых качеств сотрудника.

Разрыв между необходимым (эталонным) и существующим уровнем компетенций ложится в основу индивидуальных планов профессионального развития. Метод учитывает и самооценку сотрудника по данным критериям.

Преимущества	Недостатки
• Гибкий метод, ориентированный на поощрение стремления к постоянному самосовершенствованию и повышению ответственности сотрудников за свои результаты. • Позитивная форма оценки. • Ориентация на поддерживающий и развивающий стиль управления.	• Слабая связь с конкретными производственными показателями, достижением определенных целей. • Неэффективна в жестких, структури­рованных структурах.

Типичные ошибки при проведении оценки: Искажение

^{Плохая подготовка оценивающего.}

Директивная постановка целей сотруднику или формулирование планов на будущее.

«Обвиняющая» позиция руководителя. Формальное отношение к процедуре.

Восприятие оценки как изолированного мероприятия, а не непрерывного процесса.

Типичные ошибки при проведении оценки: Завышение оценки

З авышение оценки вследствие:

• дружеского расположения, возникшего на основе неформального общения;

• желания руководителя слыть добрым и великодушным;

• «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки при проведении оценки: Занижение оценки

З анижение оценки вследствие:

• личной антипатии, «шлейфа» предыдущего конфликта;

• «шлейфа» плохой репутации сотрудника;

• неумения работника эффектно представить свою работу;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-нибудь новой информации;

• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

_Выводы

Система оценки - необходимая составная часть успешного функционирования любой организации.

Неформальная оценка людьми друг друга или руководителями подчиненных существует всегда. Это факт, не зависящих от наших желаний или нежеланий.

Этот факт должен работать на общее благо и усиливать другие составные части организационного организма.

Система оценки - не единовременное мероприятие, а комплекс согласованных мероприятий.

Система оценки должна «подстраиваться» под стратегические задачи компании, ее организационную культуру и стиль управления.

Система оценки должна базироваться на четких, понятных и адекватных критериях.

Методы оценки выбираются в зависимости от целей организации и ожидаемых результатов.

Информация, получаемая в результате оценочных мероприятий, должна использоваться в качестве основы для последующего выстраивания или коррекции других систем управления людьми:

• системы материального стимулирования,

• мотивирования,

• системы развития и обучения, и т.д.

К построению системы оценки в организации необходимо относиться как к отдельному серьезному проекту.